如何跟多疑的谈判者打交道

　　了解对方的谈判原则

　　首先，你要明白对方是如何看待谈判原则的。中国人把谈判看作是建立关系，西方谈判者则把它看成是达成交易的路径，对关系不怎么感兴趣。

　　让我们看一个澳大利亚的案例：一家澳大利亚服装零售商想让北京一家服装企业为其做代工。这家公司的CEO是一位很典型的西方商人，他的观点就是“跳过一切无意义的事情，直奔主题”。 他不了解中国人习惯在谈合作之前要先互相认识一下，比如互相介绍、观光和宴会等。

　　谈判的第一天，这位西方CEO就开始变的越来越不耐烦，他觉得相互认识的过程其实就是一个浪费时间的过程。他认为中国服装企业为他安排宴会和观光，更深层次的原因在于—避免真正的实质问题，以达到掩饰意图并卸下他的防备目的。

　　另外，这家中国服装公司想通过在国外市场销售自有品牌服装来直接获得外汇收入。这位澳大利亚CEO并不理解中国公司对外汇的需求，而他准备把付款转到中国服装公司的人民币账户上。他甚至怀疑这家服装企业想和他抢夺在澳大利亚的市场。

　　然后，另外一个争执又产生了。作为一个典型的西方人，这位CEO想在合同里阐明所有的细节，尤其是关于对未能准时送货或质量不达标赔偿的细节。他并不了解中国人在谈判中希望多点信任和友情，而不是冷冰冰的合同与条款。

　　在交货日期和质量方面，中国公司希望这位西方CEO应该相信合作伙伴的诚信。最终中方在合同中设立了特别条款，说明一定保证制作标准，但并不列明惩罚措施。但这位西方CEO却愤怒地认为，中国企业试图将他骗入不利的境地。

　　最后，谈判以失败告终。  寻找中立的沟通者

　　在上面的案例中，双方都有潜在的共同利益，但没有一方能将这个共同利益作为重点。他们都过分关注对方糟糕的态度，但谈判的目的不是为了惩罚态度不好者，而是要找出使双方都受益的合作点。

　　为了达到这样双赢的目标，同时能更好地了解西方谈判者的需求和心理，需要引入另外一个谈判原则——尤其是在跨文化谈判中——向能够弥补双方隔阂的人寻求帮助。

　　在此案例中，澳大利亚公司的CEO带了一位助手，这位助手曾在亚洲工作过3年，又在欧洲工作过5年，所以显然对中国和欧洲的谈判惯例都非常了解。但他却被双方忽略了。

　　这名助手的工作职责本来是向这位CEO解释中国人的谈判原则——建立联系，并充分信任。但这位CEO会理解这一点吗？他那种态度能让中国人充分信任他吗？如果，这位西方CEO或者中方谈判代表能给这位助手充分发挥的机会，试着把他置于双方都信任的位置，可能会化解谈判的僵局并改变这位CEO的态度。

　　总之，这里有三个教训。

　　首先，再优秀的西方谈判者也无法全面理解中国的谈判习惯。如果他们不能很好地理解，他们可能会对此持怀疑态度。所以，要对此多注意，找到一个方法对谈判需求的深层原因进行沟通，但同时也不要泄露任何机密，这会令谈判双方关系走得更远。

　　第二，要注意双赢的局势，以及如何为双方创造价值。另外，对不熟悉的行为采取防范措施会使你偏离共同目标。

　　第三，如果能找到一个中间人，他懂得跨文化问题，并且双方都信任他公平行事，他会使整个谈判很顺利地进行。