2008-3-22 来源: 商务周刊() 网友评论篇
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在严打夹缝中艰难生存下来的鲁冠球，在1983年以民营企业的身份完成浙江省第一个“承包”之后的第二年，十二届三中全会上，正式明确了“商品经济”的合法地位。
1988年，深受政企不分之苦的鲁冠球向当地政府提出要“花钱买不管”，把政府作为一个投资者来明确政企权利。
“买一张桌子都要向政府汇报，样样要审批，这样怎么能做企业？”鲁冠球回忆，这件事引起了当地政府的很大争议，从镇到区再到杭州市，一直到了省长办公会议上，这个事情才有了结论：鲁冠球将企业净资产的一半1500万元划给宁围镇政府。后来，当地政府的一家客车厂濒临倒闭，宁围镇政府以股权换得万向的援手，最终政府的股份变为1/3。
就在“政企”分开的第二年，上海证券交易所正式设立。已经试验股份制的鲁冠球马上就意识到这是一个难得的好机会。他们辗转找到了当时证券市场的负责部门中国人民银行。现任国家开发银行行长的陈元当时在央行负责企业上市工作。热情的鲁冠球让他犯了难，股市设立之初的目的是为国有企业打通一个融资的通道，民营企业怎么能上市呢？
“我们是集体所有企业，不是民营企业。”创业时的红帽子给了鲁冠球回旋余地，几经努力之后，万向被列为当时唯一一家来自乡镇的上市试点企业。
但一场突如其来的政治风波推迟了鲁冠球的资本之路。鲁冠球派人提前去银行把给工人发工资的钱取了出来。“就怕钱发不出来，影响工人生产。不管以后怎么样，人还是要吃饭，要搞经济，我的生产就不能停。”鲁冠球说。
好在改革的方向并没有就此扭转。此时的万向走过了它的第一个重要阶段。在产权这一条主线之外，万向也在业务上从创业第一个10年中无所不包的“打铁铺”转向“生产专业化、管理现代化”。
1992年，邓小平的南巡将改革再次推向高潮。翌年，鲁冠球终于圆了上市梦，万向成为第一家上市的乡镇企业。同一年，万向将总厂制改为集团制，经营权力下放，使得企业上下“人人头上一方天，个个争当一把手”。当年，《现代企业制度》发布，鲁冠球对照看了看，发现自己的集团制正是现代企业制度的核心制度。
跨向资本市场的同时，鲁冠球也开始将眼光瞄向海外。1994年，经国家外经贸部批准，万向在美国设立公司。鲁冠球创办万向美国公司时订了三大目标: 第一，在美国树立万向形象，把产品打入通用、福特、克莱斯勒等主流市场；第二，搜集信息，及时反馈给集团，以拓展新的领域；第三，优化组合国际资源，尤其是要让国际资本为我所用。现在来看，鲁冠球当年的三大目标都得以实现。
同一年，十四届三中全会通过了《关于建立社会主义市场经济体制的若干意见》。也是在这一年，鲁冠球23岁的儿子鲁伟鼎正式出任万向集团总裁，负责万向集团的日常经营。
1990年至1999年是万向的第三个发展阶段，鲁冠球通过建立现代企业制度，使万向步入“企业集团化、经营国际化”。万向也从原先国内同行业排名50多位发展成为业内一枝独秀，占据国内市场一半以上份额，并在美国等8个国家拥有自己的公司，成为通用、福特等国际一流整车厂的配套合作企业。
1999年后，万向集团实施“资本式经营、国际化运作”战略，不仅成为中国最大的汽车零部件企业，而且稳步进入金融、农业等领域。2000年和2001年两年间，万向一口气吃下了三家上市公司，其中2001年以较低价格收购美国纳斯达克上市公司UAI，开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河。
2002年，万向集团旗下的万向控股、万向钱潮和万向集团分别按40%、30%、30%的比例出资共同组建了浙江省第一家财务公司——“万向财务”。同年，万向控股以1.2亿元投资民生人寿保险，持有14.47%的股权，与泛海集团并列为第一大股东。此后两年，万向又分别成为浙江省工商信托投资股份有限公司的最大股东和浙商银行并列第一大股东。
在这一年，万向研制的万向空间太阳能硅片被神舟五号载人飞船采用。全球最大的一级供应商“百年老店”洛克福特公司和美国历史最悠久的轴承生产企业之一GBC公司，也成为了鲁冠球的囊中之物。
在2005年国家开始对土地、银行以及重点产业进行宏观调控之下，鲁冠球着手积极进军矿产资源和远洋渔业。2007年，万向成功拿到成品油进口和国内批发零售资格；同时东进朝鲜开发惠山青年铜矿，收购美国AI公司，万向整合国际资源的跨国公司形成雏形。
多元化对中国企业来讲并不陌生，但万向展现出来的如此壮阔而又稳健的局面，却着实令人惊讶。
“人有多大本领就配置多大的资源，万向近40多年发展有了实力、有了信誉，我要做更大的产业，更有效益的产业。”鲁冠球语气豪迈地对《商务周刊》指出，中国经济的下一个30年，是一个资源加速向优势企业集中、更注重发展质量和效率的30年。他相信，万向有足够的实力在这场博弈中继续前进。
