2006-5-25 来源: () 网友评论篇
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ZC公司是国内一家著名的种子公司，其产品从水稻、玉米一直覆盖到油菜等经济作物，市场覆盖全国14个省区，具有很强的市场竞争力。而ZC公司在业界真正具有影响的，是其所拥有的近8000个终端网络，这些网络分布在从县城到乡镇的广大农村，直接影响着数亿中国农民。
9月份，本年度的销售计划正式下发（种子的销售季节，一般在当年年底12月开始到次年3月份止），ZC公司制定了雄心勃勃的销售计划，比上一年度基本上翻了一番。计划到达我们的手中，作业组成员对销售计划和ZC公司的各方面资源进行了比对分析，结果让我们有些意外：按照今年的销售计划，真正制约我们的问题，恰恰可能出现在ZC公司一向认为自己最强的方面：网络销售能力！
中国的种子市场是一个2000年刚刚开放的市场，也是很少的几个渠道利润极高的行业，而且进入这个行业，特别是进入终端销售，门槛很低，在一个乡镇往往只需要几千元钱，就可以简单的开业。高额的利润和极低的门槛，使得终端数量迅速放大，终端质量参差不齐，一个乡镇最多的可能有20－30家种子零售店。但是，由于种子的最终用户是分布于每一个角落的亿万农民，任何一家种业公司都无可能将自己的触角直接伸向他们，只能借助于终端，对于终端的争夺异常激烈。ZC公司经过三年多的耕耘，发展了8000家终端，在大本营的四川终端数量达到3000家，已经是行业里值得自豪的成绩。
但是，由于终端数量众多，而且终端营业人员素质较低，每一个终端的销售能力却很低。以ZC公司在四川这样的成熟市场为例，2002－2003营销年度每一个终端的平均销售数量不过1300公斤，短时间内要大幅度提升单店销售能力难度很大。面对翻一番的销售任务，必须从网络的规模找出路！
当作业组把这个意见告诉ZC公司时，对方很多人不能理解：网络规模一直是我们的优势，现在突然成为瓶颈，感情无法接受。而且，简单的增加数量，会不会导致终端之间相互杀价，最后搞乱整个市场？退一步说，我们用了三年的时间才建设这样的网络规模，现在距离产品上市不到两个月，时间也来不及！
好在ZC公司高层领导十分理解，经过几次沟通，他们拍板：干！就按照咨询公司老师的意见干！
作业组迅速准备，国庆期间完成了招商的资料准备，以及罩衫以后新的市场管理手段、对于渠道的分机管理体制、价格维护策略和渠道激励政策等，做好了一切准备。
国庆节结束的第二天，作业组配合ZC公司，将四川分公司所有的业务人员和区域分公司经理汇集成都郊外某度假村，开始为期三天的战前培训：洗脑、分析、激励，以及市场管理的基本手段和方法培训、客户拜访技能培训、沟通技能培训，招商（特别是招商会议的组织）技能培训，三天时间，将所有人员脑袋灌的满满当当。
10月15日，全面招商活动正式拉开帷幕。在作业组成员常驻的四川、安徽、广西、湖南，以及其他省区，同时进行。笔者作为项目组负责人，负责四川这个大本营的工作，下文以四川招商为例，介绍此次活动的情况。
由于时间很紧，如果不能在一个月内完成招商，接下来的铺货已经开始，再加入的销售商就没有意义。因此，我们大胆决定：采用会议招商方式，集中公司优势资源，一个地区一个地区打歼灭战，用30天的时间，扫遍四川一百个适销县市，争取每一天招商成功100家！
在做法上，我们采取了四步走的方法：
第一步：划分“战区”，各个战区联动，同时铺开。
由于要在30天时间完成100个县市的招商，只能采取同时进行的方式。我们把四川划分为四个“战区”，由四川分公司的四个主要领导（包括财务总监）分别担任四个战区的“战区司令”，签订责任状。同时，对于每一个战区，要制订具体到每一个半天的招商计划，重点县市必须保证有一场招商会议，非重点县市采用一个中心点辐射周边两三个县市的方法，确保招商会环环相扣，每一场都有公司最好的人员主持和讲解，给予参加会议的人员最好的感受。
为了保证每一场会议的效果，咨询作业组根
