明星经理人为何五成落败？

那么，为什么会出现成败不一的情况呢？GE公司CEO伊梅尔特的话道出了个中的原因。他说，“我们的整套体制就是教育员工适应GE的体系”。GE公司人力资源部负责人比尔·科纳蒂也指出，在应用GE的管理手段和方法时，除非员工能接受，否则此类手段和方式就不可能发挥作用。

美国密歇根大学商学院教授努尔·蒂奇认为，在人才培养方面GE仍是世界上最好的，但这并不意味着每个从这里出去的经理人都能成功。如果这些经理人的新东家与GE有类似之处，比如都是在行业内占统治地位的大型工业企业，或者需要加强生产和研发纪律，或是需要通过收购实现增长等，那么他们成功的概率就要大一些。反之，如果他们领导的新公司与GE有很大区别（如家得宝），而他们又食GE而不化，那么十有八九他们就会遭遇滑铁卢。

哈佛商学院助理教授波利斯·格罗伊斯博格不久前对20位现领导其他公司的前GE明星经理进行调查研究。在他看来，GE培养的经理优缺点皆有。他说：“GE经理在组织结构、体制和战略调整方面很擅长，但在理解文化等软因素方面他们往往做得不够。”

许多管理专家分析认为，许多成功的GE经理所具有的特点——指挥和控制式的管理风格——可能正是纳德利兵败家得宝的重要原因。纳德利将家得宝的业务重点转到商业市场，采用了各种各样的生产率工具，对家得宝进行GE式改造。他关闭了部分商店，像GE那样实行岗位轮换，结果许多销售员不断遇到新上司，磨合不好的矛盾就不断出现。他还实行了正式的存货控制和业绩评估制度。然而，纳德利没有意识到，在面对变化时，家得宝销售员所做出的反应和GE的白领经理是不一样的，因此需要采取不同的激励手段使他们乐于接受变革。

由于纳德利的许多改革措施针对的是不太可能升迁到更高级别的销售员，其执行效果大打折扣。哈佛商学院一名讲师认为，纳德利采取的GE式指挥和控制式方法在GE之外是行不通的。在零售行业，GE的方法更难见效。

在GE之外获得成功的前GE经理人有一个共同点：他们所领导的公司是制造企业，而且需要削减成本、加强产品创新、通过并购实现增长等，而这些正是GE所擅长的。同为三剑客之一的3M公司前CEO（现任波音公司CEO）麦纳尼就是其中一个。

在许多方面，3M与通用电气有相似之处。二者都是庞大的工业集团企业，业务横跨多个行业，包括迅速增长的行业，也有所谓的夕阳行业；二者也都同样强调纪律和质量。但是，麦纳尼很快就发现，在通用电气习以为常的，在3M却几乎闻所未闻：开会时，他是惟一没有扎领带的；他的直言不讳和刨根问底的提问、很快的语速以及做决策前坚持要看许多财务数据的做法也让许多3M公司经理感到震惊甚至不解。最终，麦纳尼还是成功地改变了3M。他的秘诀在于“尊重原有的企业文化，不要试图铲除它”。这种做法与纳德利和菲奥莉娜是截然相反的。

显然，GE的剑固然重要，但更重要的是剑客的剑法。

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