2007-11-21 15:38:00 来源: 《财经》() 网友评论篇
浏览统计: 【字体：大 中 小】
在人员派驻问题上，王宪亮认为，可以采取全球化招聘的措施，但同时，中资银行也应对行内已有人才做好盘点归类，并有针对性地培养。派驻人员薪酬方面应尽量靠近当地水平。他透露，目前美世正在帮助中国某家银行作上百个国家和地区的薪酬水平调查，以期进一步提出全球化的薪酬策略。他认为，海外派驻过程中暴露的人员选拔、任用、薪酬、家属安置等问题，其实是全行人力资源管理的系统性问题，不应单纯针对并购活动来解决。
对此，同样受到过人力资源问题困扰的德意志银行，为中资银行提供了丰富的经验。
从上世纪60年代起，随着并购产生的海外员工数量的激增，德意志银行在人力资源管理方面先后经历了三个转变。初期，总行的人力资源管理仅局限于行政管理方面；70年代后，银行开始系统性地开展人员管理和职业发展计划；80年代后，加强了管理培训的力度，并开始探索全球化招聘；90年代末，高级职员的薪酬制度改革，从过去单纯按照等级决定薪酬的方式，转变为按职责分工制来决定薪酬。
并购后，业务的整合也是决定成败的重要方面。施能自坦言，单纯依靠“分行行长负责制”，而非“业务条线负责制”，并不利于从全局的角度展开业务整合。他建议，中资银行应该深入分析自身和并购对象的业务特点、机构设置，寻找重叠部分与合作机会，将产品、客户、市场与前后台各部门形成矩阵式的模型，更好地配套整合。
比如，1997年摩根士丹利公司出资100亿美元收购了添惠公司。双方合并了经理层后，将摩根士丹利的产品并入添惠公司的零售业务，把添惠公司小规模的保险和证券研究部门并入了摩根士丹利的投资银行部门，实现交叉销售，同时，抓住新机遇，拓展了在线破产、资产管理和信用卡等业务。并购中，双方全部的4800个职位中仅仅裁减了300个。
施能自认为，目前中资银行还没有意识到如何利用并购降低成本。对此，外资银行极为重视，会把非核心的业务外包出去，或者放在成本较低的发展中国家，比如印度或中国，来做离岸方面的支持，以此降低成本。
另外，他认为，中资银行需要在并购前后跟不同的利益相关者（比如当地的监管机构、现有顾客和潜在顾客、媒体）进行“三百六十度的沟通”，让大家了解不同阶段的进展。“大家对中国的银行还是有一些看法的，我们在做海外并购时，就更需要注意。”
在中资银行全面启动各自海外并购战略的同时，路小强则提醒中资银行勿忘做实国内发展。虽然目前几大国有银行在国内市场具有很高的市场占有率，而且这两年银行的非利息收入增加得非常快，但很大一部分是因为股票市场的状况喜人，在私人理财业务方面，非利息业务方面，国内银行与国外银行还有较大差距。所以，她建议中资银行应首先考虑如何把国内的市场做深、做扎实，同时并行地看国外的发展机会。
