2007-11-21 15:38:00 来源: 《财经》() 网友评论篇
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此外，对于新业务则要审慎对待。博文杰认为，“并购的风险远远不如并购后新业务的风险。比如房贷、信用卡，这些都是中国的新业务，渣打也会很谨慎，逐步开展。”
博文杰言下之意，是提醒中资银行在收购时要做好做足尽职调查的功课。
规范的尽职调查往往可以达到三方面的目标：找出可能导致交易不能进行的重大风险因素，比如内控制度是否健全，对风险集中、影响巨大的业务和员工是否有相应的规范；尽快发现是否存在可能影响未来交易价格的关键问题，同时测算纠正问题所需的投入，比如是否有偷税漏税、雇用童工等问题；预计未来整合可能遇到的困难或机会。
贝恩咨询公司对全球250位经理的调查结果显示，只有30%的经理对尽职调查的规范化水平表示满意。更多经理反映，由于在调查中没有发现关键问题、或者发现收购对象被伪装，最终都可能造成并购失败。因此，贝恩公司建议，中资银行需要在尽职调查阶段做更多功课，尤其应该师法“以并购为生”的私募股权投资公司（PE）。
专注于金融业直接投资的私募股权基金JC Flowers董事总经理宣昌能认为，PE公司的显著特点是从项目筛选时就注重从目标公司的战略定位的层次来考虑问题，在具体的尽职调查阶段，除了依靠律师事务所、会计事务所等专业中介的力量，更依靠自身的团队（包括已投资的非竞争的同行业公司的专业力量）对投资对象的价值进行评估并提出可能完善商业模式的建议可估值判断。
宣昌能认为，中资银行在海外收购中亦可以借助全球性PE的战略性资源网络或资金。这有两种做法，一种是PE主导的投资团，中资银行可以参与投资，并获取财务投资回报。有时全球性PE还愿意给中资银行机构安排董事会席位，增强中资银行在目标投资机构中的发言权，并使中资银行通过参与董事会而学习借鉴海外的最佳实践成为可能；另一种是中资银行主导的海外收购，可以邀全球性PE作为股东共同投资。而PE和投行的不同之处在于，投行通常只限于中介服务，PE作为相对长期的阶段性投资者和股东，不寻求战略性的控制，与中资银行的利益更加紧密和一致，会把整个投资过程当作自己的事来做，可以分担中资银行许多风险分险，比如有助于克服过度报价的问题。
另外，PE还会协助中资银行在交易前、交易中和交易后梳理许多重要的关系，确保投资的成功，比如政府和监管机构关系、公共关系包括客户关系、投资者关系、媒体关系等事务。在这些关系中，梳理好与政府和监管机构的关系进而获得监管机构的批准至关重要，对国有中资银行来说尤其如此。
此外，PE可以帮助中资机构实现投资后的平稳过渡，为后续的整合和转型、管理团队和客户群的稳定提供技术上和文化上的支持。
亦有专业人士称，一些失败的尽职调查在于过分关注细节，求大求全，收集海量数据，分散团队精力，最终无法决定哪些才是决策所需的关键信息。
「整合难题」
根据贝恩咨询公司的一项调查显示，80%左右的失败案例直接或间接源于并购后的整合。施能自建议，中资银行应远在并购宣告完成前100天就开始酝酿品牌、人员、业务条线、客户资源、网络、IT系统等的整合计划，并在尽职调查中做相应准备，而且，在并购完成后，对整合工作常抓不懈。
人力资源是整合中最为敏感和棘手的。王宪亮认为，应采取“师夷长技”的战略，而且在控股收购的情况下尤其值得借鉴。持股17.89%的新桥资本（NewbrigeCapitalLLC）进入深发展成为第一大股东后，只在董事会中派驻了四位董事，中层管理人员基本没有派驻。根据协议，在股份转让前，新桥资本将推荐六名董事，不少于两名已当选的独立董事的提名也要经过新桥资本许可。
因此，王宪亮建议，中资银行在并购海外银行后，派驻人员不宜过多，只要抓住关键岗位、进入董事会即可，对于日常工作不宜太多介入。“一个真正国际化的公司，将是一家善于使用当地资源的公司，尤其是人力资源。”他说。
他强调，如果被收购银行原有的管理团队或部分高管人员已经很优秀，就应该尽量挽留，并提供一个在中资介入后可能更大的职业发展平台，让他们更加积极有效地工作，“这对中资银行尤其重要”。中资银行在管理、人才、技术各方面储备不足，需要充分利用当地的管理团队以及他们习惯的沟通手段去稳定军心，以新主人
