戴尔、惠普还是联想？PC营销模式日趋融合

于个人与家庭市场的特点，正推动着惠普走向消费类市场。

　　但惠普的难点在于，模仿联想并深入其优势市场，由全国总代制变成八大区域，直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加渠道管理风险。尽管它去年制定了所谓“蓝图计划3”，试图扩大服务网络（将在原覆盖200个城市的基础上拓展到288个），但在品牌影响力、客户服务水平难敌联想的情况下，目前这种主要靠价格手段支撑的狂飙突进冲击，恐怕很难支持长久。

　　戴尔的尴尬则在于，体验中心虽然增加了用户接触面，不过，短期内毕竟开设数量有限，且由于这种体验中心没有库存，保留了直销的外衣，因此，无法全面覆盖那些拥有一定消费力而不习惯于电话、互联网购买的区域市场。而在体验中心不断拓展基础上，它的营销成本势必也会上升。这种艰难的适应期，正迫使它开始变革生产环节，比如下放更多零部件采购权，增加代工数量。

　　但上游核心零部件厂商与代工伙伴已经成为共享的资源，竞争同质化程度越来越高，这将加剧戴尔、惠普面向本土设计与服务理念的危机。当然，一旦它们度过了适应期，而联想中国又无法进一步引领创新，它的优势将被弱化。

　　“联想欢迎对手关注分销，也希望有更加多这样的竞争。”王鹤麟说。（王如晨）

此新闻共有2页  上一页  1 2