2006-9-13 来源: () 网友评论篇
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是成为一个直销概念模糊的企业，中国市场销售额无法突破20亿元人民币。
由此，雅芳已经完全蜕变为一家传统意义的经销企业，雅芳小姐也沦落为遍及于大街小巷的促销小姐，单店绩效只能与普通零售企业相类比，因此落后于安利。真正可谓——差之毫厘，失之千里！
量变到质变的一线之隔
直销在美国一般被称作“直接商业模式”（Direct Business Model），实质上就是通过简化、消灭中间商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求；而在国内则是这样定义的：制造商在向公众进行一定诉求的基础上，直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。
从国际直销发展史来看，直销作为一种独立的商业模式，其核心的本质应该是基于个人创业的商业模式，它的直销员本质上不同于企业的雇员，而是独立的经销商。这种模式具有进入成本小、方式灵活和具有累积效应的特点。
为了系统解决个人创业与企业成长之间的矛盾，直销企业选择了可重复消费的产品作为切入市场的手段，多层次构架、团队计酬和基于销售技巧的个人培训作为体系支持，由此实现企业与个人的同步成长。
绝大多数直销企业都选择快速消费品切入市场的主要产品。这类产品便于携带，贮运保管方便，自然是创业尝试的最佳选择。但这类产品同样也是传统销售企业主要经营的项目，为了避免冲突，直销企业在产品功能、特性上求新求异，努力塑造一个与普通渠道不同质的产品系列。并在定价上采取高价策略，满足各层级利益的分配，实现团队成长与发展。
其次，团队计酬的多层级结构更是直销最主要的核心发动机，这种计酬的特点充分调动了从业人员的事业积极性。在安利体系中对从业人员的报酬来自于两方面，一方面是直接销售提成（这部分非常小）；另一部分则是发展下线的收入，且这部分具有累积和放大效应（一旦发展了某一个人成为你的消费者，那么他在今后所有消费安利产品你都可以提取一定比例作为回报，同时也包括该消费者发展的新成员，以此类推）。并且，在直销体系中，这个比重放得非常大，通过一系列计算不仅让从业者逻辑上可以看得见，而且通过现身说法的培训眼见为实，这样，直销从业人员的积极性就在“重赏之下必有勇夫”之下充分调动起来了。所以，绝大多数直销企业都采取这种团队计酬的方式（参见表3）。
表3：部分在华外资直销企业一览：
相比一些传统企业，虽然也设计了工龄工资、期权/期股等一系列长远激励的方案，但是由于与个人努力的距离相对遥远，激励效果非常有限。因此有人说，“直销最大的魅力在于将高悬于天上的月亮画得让你触手可及，并且给你描绘了一幅登天的阶梯。”正是因为在分配体系中这一部分的设计方法和比例不同，由此形成与传统行业巨大的差异。
对于这两大直销巨头的中国路径，从转型中不难发现，安利开设的170家店铺更像是储存发货的据点，真正的销售是通过其拥有的18万活跃经销商以传统直销模式来实现，所以其单店绩效才惊人地高。正是因为保留了多层级团队计酬的核心，这才铸就了中国市场的巨大成功。
而雅芳则是单层次结构，从业人员的收入重心落在销售提成上，没有高额奖励的刺激，彻底转型的结果是将自己“变脸”成为了一个类似连锁经营的化妆品零售企业，自然国内业绩与全球业绩的发展不可同日而语。三、转型路径的深度解剖
任何一种商业模式都是在特定市场环境下成长起来的，由此也带有浓重的环境烙印。当进入一个新市场，环境发生变化之时，自然会产生种种不适，这样也迫使企业进行商业模式的变革和创新。但是，这种变革和创新必然是以适应当地市场环境为目标，而非对其核心能力的根本动摇和革命。由此，安利和雅芳在中国市场上付出了不同的代价。
不仅在中国，包括美国在内的发达市场，对直销这种商业模式也经历了一个打压到接受认可的过程，安利和雅芳在中国的历程不过是其在自身发展的一段重复。但在这个特殊市场，直销转型具有更经典的意义，可以曲折地透射出这块土壤的文化、治理等多方面的特色。
透视直销的中国路径角度，我们不难发现一个有趣的现象：两大巨头在适应中国本土的过程中，直销这一商业模式曲折走过“打击流动直销摊贩”和取消“团队计酬”两个关键门槛。
1998年转型的背景主要是为了解决鱼龙混杂的跨区域经营管理问题，因为直销员流动性非常大，在异地引发的产品纠纷、税收问题，由于监管部门无法找到直接的责任人，这样导致地方管理部门非常被动。因此，在这一轮中能迈过转型门槛的手段无非就是“建庙”，监管部门可以从“跑了和尚跑不了庙”的逻辑从容找到责任方，但凡投资门店的直销企业一般都过了关。
不过，在此轮中雅芳
