医药企业如何整合资源

    对于中小型医药、保健品企业来讲，进行资源整合，可以减少对人才匮乏的压力。可以放开眼界搜索最有实力的销售公司，策划机构、销售精英，让这些比企业自身更加优秀的人员、单位参与到企业的经营与发展中。从而进一步解决了销售问题、策划问题、网络问题、资金问题，市场服务问题等。实现优势互补，发挥1+1大于2的整合威力，使企业分散的资源形成一个整体，发挥更大的作用。企业甚至可以拿出大部分的精力来抓生产、重品质、搞科研，在自身“比较优势”部分做强做高，从而解决企业发展下一步的关键问题。企业的品质提高了，效益提高了，下一步资源整合的对象和条件自然也会水涨船高。

    3.多角度多层面的资源整合，让企业抗风险能力大大增加。

    对于医药企业来说，不同的产品、项目可以跟不同的对象来共同发展，如果企业的整合政策适应合作方的，能够满足合作方的发展需求，那么合作整合的能力将会加大。试想对于一个拥有多个项目、产品的企业来说，假若有不同的几个合作方共同支撑企业的营销工作、策划工作、市场管理与发展工作，那么企业的抗风险能力会出现质的飞跃。能够形成一个非常庞大的“关系网络”，共同支撑着企业的发展。因此，特别是对于中小型医药企业来说，资源整合要上升达到战略角度来考虑，整合的工作要深入人心，整合的步伐要及时快捷，整合的决心要坚韧彻底，整合的规划要一直贯彻，不同的时期可以进行不同高度的、层面的重新整合，每一次整合都将造成又一次腾飞。

    第三部分、哪些资源可以进行整合？

    1.人力资源。就当前大部分企业来看，在人力方面主要缺乏负责营销的管理人员、负责产品宣传的策划人员，负责产品销售的业务人员。许多企业由于处于比较偏僻的地区、省份，人才匮乏现象非常严重。许多来北京找我们的企业老板经常说，你们思路就是不一样，确实让我们开阔了思路啊！我们那个地方不行啊，没有人才愿意去。另外一个现象，许多企业把营销中心北迁北京，南迁广州，东迁上海，无非都是在利用该地的人力资源和市场资源。可是等到了该地之后又因为成本的增高而逐渐“改辙易道”，结果许多营销中心都又撤回原厂。笔者曾经服务的一家企业就是这样，非但没有抓住市场的机会，反而有些“赔了夫人又折兵”。但是企业的负责人有没有认真思考过，当初决定的初衷呢？执行的过程中为何就发生了变化或者动摇呢？专业的人做专业的事情，国内无论哪个省份都有一些优秀的人才在全国范围内工作，他们为何不愿意回到家乡？还不是因为信息的封闭和思维的陈旧吗？除了自己设立诸如“营销中心”、办事处之外还有没有其他良策呢？2005年由业内著名的门户网站搜药网成立了一个“搜药行销招商机构”，笔者了解的详情就是进行“招商与销售托管服务”我认为就是一个很好的解决方案。同时还有笔者的公司成立的招商托管机构，也都是从事这方面服务的专业公司。专业的人做专业的事，让分工却明确责任，让合作促进共同发展，这是一个世界性的话题和趋势，只有合作才能做更大！

    2.市场资源。市场资源是企业整合的最重要的因素。占有市场资源的有成熟的大型经销商（业内业叫大鳄），他们不但拥有健全的分销体系，可以在很短时间内完成市场的准备工作。而且还拥有较多的媒体资源，广告费用，因此他们的市场资源就显得尤其突出。

    另外对于一些特定产品来说，有的适合进入OTC“流通渠道”，有的需要进入临床市场“流通渠道”，因此中间渠道也是需要重点考虑的因素。还有在全国有数百万的“居间人”，如何找到他们，并进行合作谈判，即是常说的招商。由谁来做，效果会更好？谁拥有更多的经销商信息？这些也是在合作之前要要充分考虑的因素。这些都是对于中小企业来说都是主要的市场资源。对于发展中的中小企业来说，具有分销网络、媒体资源、经销商资源、资金费用几个方面的支持，市场的拓展就不是太大问题了。

    3.信息资源。信息技术在不断进步，掌握第一手的市场信息，政策信

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