"快公司"的生存游戏

像大象一样思考，像羚羊一样行动，像狼一样警觉，这些不为公众熟知的跨国公司在中国市场上有独特的觅食方法

2006年4月25日，是全球最大的独立耳机制造商缤特力（Plantronics）在苏州工业园的新工厂和设计中心正式投入使用的日子，这一天，公司全球总裁兼首席执行官康人杰（Ken Kannappan）早早地来到现场，在和地方政府官员寒暄后，开始了剪彩仪式。但此时意外出现了，由于当天风太大，原来固定在主席台两边印有缤特力LOGO的蓝色气球提前飞走了，而且仪式过程中，大风击打户外帐篷的声音一度盖过了康人杰的演讲，“看来这里的风都对我们太热情了”，康人杰调侃说。

但这个小插曲并没有影响到康人杰的心情。自从1961年缤特力在美国加利福尼亚州成立后，虽然在长时期内保持一定增长，但是在索尼、飞利浦和松下等这些消费电子巨头耳机业务的压力下，缤特力还是难以做到让自己的品牌深入人心，然而现在，康人杰却认为找到了一条捷径——在中国设厂，同时提供本地化的产品给中国消费者，尤其是热衷网络游戏的玩家。“这会让我们的财务数字更加好看”，该公司全球CFO芭芭拉?谢瑞尔（Barbara Scherer）对《环球企业家》说。在2005财年，缤特力的整体营收为5.6亿美元。

在中国加入WTO后，类似缤特力这样将中国市场视为最后机会的跨国公司越来越多，但和已经实现盈利的知名大型跨国公司—如惠普、IBM、GE、西门子、摩托罗拉等—不同的是，它们要么规模不大，要么在全球500强中排名靠后，或者品牌知名度不高。

据亚洲开发银行统计，从2000年到2005年中国所获得的FDI（外商直接投资）中，来自全球500强企业的资金比例仍然在升高。一个值得注意的变化是，另一类型公司的投资也在逐渐增多。在一些内陆省市，它们的投资比例甚至超过了50％—如果把这些公司的名单逐一列出，会出现朗盛、赛仕、网思、阿波罗、爱可视等这些大多数人都感到陌生的名字。

但这没有妨碍这些公司赶上“大象”们的雄心，无论在公司内部还是公共场合，几乎每一家公司的CEO和中国区总裁都表示过，要通过在中国市场的成功，于一定时期内让公司的销售额实现高速发展，然后完善管理结构，同时在品牌知名度、行业美誉度等方面迅速形成影响力，以培养长期发展的核心竞争力。为此，IBM还在今年专门成了“大中华区外企业务部”，专门为其中有潜力的中小跨国公司提供咨询服务，以帮助它们进入知名大型跨国公司的行列。

这并非不可能完成的任务。这些公司的自身优势在于在华规模相对较小并且灵活、运营成本较低、领导者有创业激情，这意味着它们完全有可能在抓住一两次市场机遇后，就立刻将自身壮大，从而一跃成为家喻户晓的一流跨国公司。但另一方面，不利的因素是，除了来自当地同行的竞争外，早早来到中国的大型跨国公司已经牢牢占据了主要市场，形成了相对成熟的管理体系，而且还有雄厚的资金投入保障，无论在市场开拓、渠道建设和研发配置等方面，都对“小个子”们带来了巨大的压力——按照行业中“20∶80”的黄金法则，一般20％的大公司往往会占据80％的市场。

当然，更大的挑战还来自于对中国市场的了解程度。不少跨国公司花了数十年的时间才找到在中国的盈利之道，同时仍然在寻找新的商机，这意味着，潜力尚未完全开发的跨国公司们还难以在同一档次上直接竞争，要想高速发展，就必须付出更多努力，拿出一套和大型跨国公司在华发展不完全相同的策略方案，然后迅速地执行。这其中包括：要在大型跨国公司还没有发现的市场中寻找机会、建立全新的经营模式、更加巧妙地利用全球资源为中国市场服务等。

“毫无疑问，有时候这些跨国公司必须出奇招才能达到效果。”埃森哲全球CEO比尔·格林（Bill Green）对《环球企业家》说。他预测，未来五年，会有一大批这样的公司在中国市场迅速壮大，成为除知名大型跨国公司之外，活跃于中国经济中的另外一股力量。

【时机第一】