生存还是毁灭——投资定位的选择……

对于一个企业而言，也许最初的投资定位就能决定其生存还是死亡，投资的基本原则是最大收益、高安全性和流动性。所以，基本投资定位主要考虑的是收益与风险的均衡。一元化经营着重追求的是规模下的最佳收益，多元化经营则以安全性为本，力图多面出击，分散风险。那么，一元化与多元化投资之间，孰优，孰劣呢?
这两种思维看似截然不同，其实它们之间存在着很大的联系，有时甚至会互相转化。在企业起步时多元化往往不妥，原本就没有足够资金，一分散，恐怕就是打水漂了。因为任何投资没有一定的积累量，不仅难有收益，还可能血本无归。一个企业，起步时作一元化投资往往是很好的选择。但当企业发展到一定规模时，不是规模过大，就是会出现“规模不经济”现象。此时，是坚持一元化还是多元化扩张?我想，在条件成熟的前提下，多元化不失为一良策。而当多元化发展到一定阶段时，经营决策者又会明显地发现，企业在某一个或几个领域中的较大优势，从而进行紧缩，向一元化靠拢，也是极有可能的。所以，我认为，规模效益与多元化经营，可谓相辅相成既矛盾又有其统一性。两者有交替发展螺旋上升的趋势。单纯地将它们割裂、分离来判断孰优、孰劣，都带有片面性，不符合客观规律。
那么如何把握投资的定位呢?很简单，具体问题具体分析。企业的类型多种多样，产品就更是千变万化，在此，以两种投资模式的影响因素为线索，对投资定位进行比较分析。
首先， 产品的品种和发展方向对企业的投资定位有决定性影响。
先说产品品种。如果产品是大型的技术型机器设备，或垄断自然资源式，或高新技术、知识产业等，我认为没有必要多元化。比如，世界知名的飞机制造商波音一麦道公司，其全部技术设备、人力、物力、财力，都投入到新产品开发、旧产品改良等方面已是应接不暇，足以满足企业投资对于收益和安全性平衡的需要，在飞机业它是一流的，完全没有必要再作多元化项目。再如，微软公司在其从事的软件开发及网络的领域内是引导者，可以说带领着这个行业的进步。甚至在消费者还不知道自己的需求时，微软已经有了这种产品。类似这种高新技术知识产业几乎永远是朝阳产业，只要其技术是世界领先的，就有巨大的收益而几乎没有风险。(微软在其被起诉违反了《反垄断法》期间，Win’98仍创下了销售记录。)所以，只要是生产技术含量高且符合市场需求的产品，企业就不用为了规避风险而采用多元化。
再说产品的开发方向，某些不可能以单一产品立足的企业(如生产耐用消费品的企业或夕阳工业)，要发展的产品如果与原来的产品工艺相近能在原来的生产线上进行，或者能较多地利用原来的生产设备，那么，就可以多样化经营，通过技术改造生产这种新产品就更有效益。反之，如果新增产品与原来的产品毫无关系，或关系不大，若要生产，只能新添固定资产，就可能减少收益或反而增加风险。
第二，市场状况制约着对一元化或多元化投资定位的选择。
投资规模与市场状况的有机结合极为重要。因为投资效益的实现必须通过市场，所以投资的规模和定位必须同市场的规模、发达程度、政策及变化趋势和发展程度相匹配、相适应。脱离市场状况的分析，孤立研究投资规模和定位方向，片面追求规模效益或单纯要求安全性是无益的，还可能适得其反。
例如，长虹在97年为了拓宽产品品种、实现多元化的经营策略，推出了“长虹红太阳VCD”。可此时正赶上VCD大战如火如茶，市场供大于求，且又有一年内要以DVD代替VCD的传言，导致“红太阳VCD”到了98年已近消声匿迹。这是不看市场规模的例证，相似的例子在中国俯拾皆是。
再如，1993年中国大陆尤其是北京、上海这样的大城市，为收看卫星电视，卫星接收天线正在悄然兴起。一家企业认为机会到了，投资几千万建了全国最大的生产线。就在他们的第一批产品快要出来时，政府一纸通告——安装卫星接收天线要受严格限制。今天，这家企业已经解体了，这是盲目上规模的后果。
第三，也是最重要的一点，投资定位与企业所处的成长阶段有极重要的联系。
一般而言，企业处于初创阶段，资金较少，管理没有经验，人力、物力、财力都有限，这时就应看准方向，将有限的资金、人力用在“刀刃”上，努力创出一定规模。
格兰仕在某种程度上代表了中国企业走向规范化管理的趋势。从战略上进行概括，格兰仕的成功之道可规结为两点：一是集中于微波炉这一个领域内，不盲目多元化；二是大规模、低成本。清华大学经管学院副教授宋学宝认为：任何企业在中国的家电市场立足，一个重要因素便是大规模生产和大规模销售。格兰仕集团并不是第一个进入微波炉市场的企业，但他们在微波炉市场尚未成熟的阶段采用了迅速扩大生产规模、降低销价的战略。在中国企业见到有利可图的项目便一拥而上的局面下，格兰仕能够十分及时地集中优势资源，完成扩张并占领市场计划，实属不易。现在成熟了的格兰仕已在欧洲取得了20%以上的市场份额

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