2006-12-21 14:15:00 来源: () 网友评论篇
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的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。
为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造是些便宜货小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。
以技术为本的商业精神
在索尼历史上，寻找品牌精神原点的努力发生在索尼单枪三束彩管诞生的痛苦经历中，其间爆发了井深大与盛田昭夫第二次冲突。
索尼1961年就开始了这一产品的开发，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日维艰。身为总裁的盛田非常迫切要求减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒唐。而井深大却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出能让人感到惊喜的产品。井深与盛田之间的紧张状态显而易见地扩散着。
如果充耳不闻巨额亏损的人不是井深，哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。当首批显像管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。
暮年的井深回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是为自己团队的创造物而骄傲，也为在危机中他跟盛田的紧张与信赖而陶醉，更为索尼回归本源而庆幸。还在1946年1月，井深大的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书提到，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。”这就是索尼文化的精髓，也是支撑索尼品牌的精神原点。
索尼创始人在一个饥不择食的时代，却谨记全球化品牌经营的思维，在背负巨大亏损的创业初期，却执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，终于发现并回归到支撑品牌的精神原点，令人肃然起敬。
公司强，则国家强。对比研究能够刺痛我们的心。中国公司在扁平的世界与一流跨国公司同场竞技，最强烈的阻击与其说来自跨国公司的打压，倒不如说来自中国公司自己的企业思维涅磐。中国公司该当回归以技术和品牌为本的商业轨道，中国公司该当积极进取！(出处:王育琨的Blog 原始出处：《成功营销》)
