品牌“教义”：创造顾客

快速积累和放大的保证，真正是一拳之力胜于五指。因此，我们制定了“品牌健身战略”，计划在几年之内将100多个品牌砍至10个以下，把青啤、汉斯、崂山、山水等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌结构，以青啤为品牌金字塔的塔尖，以崂山、山水和汉斯等目前已在国内具有较高知名度的品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样既可以最大可能地保持青啤的品牌形象，还能充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。现在，我们的品牌整合已初见成效，主品牌青啤销售量已经占到总销量的31%，前六大品牌占到64%的比例，品牌总数已减少2/3了。

金志国：我们有个换手理论，先用右手开拓国内市场，用稍弱的左手做国际市场，等国内市场成熟了，就要换手，用右手做大国际市场。在过去的百年里，青啤解决了品牌的生存问题，奠定了国内市场的霸主地位；那下一个百年里，最主要的应当是品牌的发展问题，也就是顺应资本化和全球化的潮流，整合资本、品牌、智力等多种资源，把青啤打造成一个国际化的啤酒企业。

金志国：我们的规划是分两步走，第一步是“内向型国际化”，就是实现人才的国际化、理念的国际化、资本的国际化、管理的国际化、标准的国际化等等。在此基础上，再迈出第二步——外向型国际化，在海外建厂，在海外建营销网络，打造青啤世界级品牌的形象。做不到内向型国际化，盲目地进行外向型国际化，风险是很大的。所以，要做到“外王”，首先要做到“内圣”。需要强调的是，这个“内圣”必须是国际化的，因为现在国内市场本身就是国际市场的一部分，只有做到了国际化的“内圣”，才能在未来实现国际化的“外王”。

放眼未来“外王”的目标，我们发现，海外市场一些国际化的资源，已经被现有的跨国集团所控制和垄断，我们要盲目地靠自身的力量，去重新创造这样的资源，将付出高额的成本和很长的时间。经过反复探索，我们觉得应该与控制和垄断这些资源的国际化大公司，结伴而行，利益共享，这样我们用的时间会更少，速度会更快，可支配的资源会更多。当然，我们的利益不是独享的，你用了人家的资源，就要付出相应的成本。

与美国AB公司成为伙伴以后，我们用了许多他们的资源，支持了我们的“内圣”。通过与AB公司的最佳实践交流活动，青啤精细化管理水平迅速向国际化公司靠拢。现在青啤的管理制度中，认真、确保等含糊的词语没有了，代之的都是非常具体的词语，譬如，梯子用完不能竖放，必须挂到墙上。这种精细化管理能力使青啤解决了诸多行业难题。譬如，溶解氧是啤酒每时每刻每瓶都保持口味一致的关键指标，在国内啤酒业这个指标一直达不到国际水平，青啤通过实施关键工序控制点回顾工作法，找出了数百个关键控制点，由技术人员和实际操作人员联合起来，在每个点上深入寻找象“螺丝扭几丝扣最科学”这样的细节问题，终于使溶解氧指标达到了国际先进水平。

当然，我们在内向型国际化的阶段，也不放弃外向型国际化的速度。目前，我们正在寻求利用AB公司的国际市场资源，来加快我们外向型国际化的步伐，通过“内圣”和“外王”的相互作用，全面提升青啤在世界范围内的品牌形象。

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