2006-11-16 14:52:00 来源: 管理学家() 网友评论篇
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金志国：对。青啤在国际的传播，从原来的中国啤酒之最，然后到最美丽的亚洲啤酒，一直到东方文化的神秘。享受东方啤酒的神秘通过青啤来体现，这是在国外市场上感性的联想。国内消费者，现在的联想还是在心理需求方面。
不同的品牌对文化的表现形式、联想是不一样的。啤酒从诞生起就是一种激情文化。它和白酒、红酒不一样。白酒一般象征深沉，红酒则是一种浪漫文化。啤酒却是一种激情的文化。喝啤酒很少有一杯一杯很斯文地喝的，都是用大杯子喝，光着膀子喝，在足球场上喝，越狂欢的地方越喝，越激情越喝。啤酒与足球等体育项目联系得非常紧密。啤酒不仅仅是在产品质量上给大家一个享受，更重要是关心消费者的快乐。他的快乐的方式是什么？他在哪个地方喝这个啤酒会更快乐，他用什么方式喝感到更快乐。在迪厅喝是一种感觉，在酒吧喝又是一种感觉。
青啤经营的核心是“经营快乐”。让顾客能够快乐起来，他才能选择你，要快乐肯定要有激情。这中间从激情到快乐当中有很多的要素，快乐的方式、快乐的情景、快乐的场合，有很多都需要我们去研究。
青啤为什么一定要成为北京2008年奥运赞助商，因为奥运将是我们中华民族、中国人民的快乐点，奥运的快乐点。只要认为是消费者快乐的，我就要去做，这个权利青啤要，不但是为了我们国家赢得荣誉，更重要的是让我们中国人感到自豪和快乐。
金志国：青啤之前实行粗放扩张的“做大做强”战略，酒厂数量5年内扩张了10倍。但是青啤的收购目标除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。青啤以承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价收购，这种方式成本低，但也有较大的负面影响。收购后的改造费用高，营业费用和管理费用急剧上升，严重导致青啤利润率下滑，形象受损，对子公司的改造重组成了青啤盈利的负担，内部产销量增加了，利润却严重下滑，因为管理、营销能力都没跟上。
扩张工厂是手段，扩张品牌、扩张市场才是目的。为扩张而扩张带来了一些问题和风险，但实际上，彭总在世时已经在有意识地整合了。2001年的1月，彭总在做全年工作报告、工作动员的时候，就提到了要进行系统整合。我受命担任青啤的总裁以后，我接过了他的接力棒，继续实施青啤的大名牌发展战略，开始将青啤“做大做强”的思路转变到“做强做大”，提出了从简单的资本投入转移到对存量的挖掘。
如果仍然沿袭以往的外延式扩张，大规模扩张带来的负面影响势必要影响青啤的品牌。我提出，要放缓兼并步伐，按照国际大公司、特别是当今跨国公司在战略、管理、市场、人才和经营等方面的做法，进一步从市场的布局、品牌、质量、技术、营销模式等方面形成自己的优势。我们放缓了并购的步伐，2002年青啤在全国仅并购了两家企业。我们从市场、品牌、财务等多层面进行整合，以提高企业的综合素质。我们将并购来的40多家企业改组为八个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。经过五年的内延式发展，青啤的实际生产能力在不断接近潜在生产能力，在资本总量没有扩展的情况下，资本产出和净利润翻了六倍。
另外，青啤也改变了并购方式。由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。进入新百年，青啤要实现“三个转变”：由生产导向型向市场导向型转变、由经营产品向经营品牌转变、由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。
金志国：青啤这些年来并购了近50家企业，每家企业都有一个甚至几个品牌，品牌总数加起来有100多个，这非常不利于品牌的推广。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值
