谢祯忠寻找品牌的灵魂

　　谢：日本人讲的BI，很多就是公共关系的东西，日本的PR比较弱，所以你很少看到所谓的“公关公司”，日本的整个传播产业跟西方不太一样，你看电通广告公司里什么业务都涵盖，但欧美分得比较细。品牌树立过程最重要的是言行一致，传播是“言”，但没有人会因为你说得很好形成品牌，中国很多这样的例子，像爱多、三株这些。你会发现，广告做得好，或知名度很高，不见得会形成品牌。所以我们对有些客户的服务会涵盖到企业管理，包括公司的愿景、价值观的重新定义。然后调整包括产品战略，营销战略，人事管理制度等。这些内在的东西都定了之后，外在的传播才会言行一致。品牌才有可靠的基础。

　　记者：什么样的情况下，企业需要接受形象识别咨询服务？

　　谢：当企业有新的产品或新的通路渠道，比如联合利华发展了一个网络的品牌，部分产品专门放在网上销售，它有接受形象识别咨询服务的需要;第二种情况是企业的合并并购，比如惠普和康柏的并购，怎么形成新的品牌或沿用哪一个老品牌;第三种情况是品牌老旧;还有当企业内部对品牌没有共识，怎样形成共识？需要形象识别咨询。所以我们很多做的事情不一定跟设计有关，我们帮助客户去发展经营战略，要以品牌为核心完善包括通路规划、产品规划等。品牌本身也是一种管理工具，假如一个公司要形成全国性的品牌，有很多分公司在全国各地，没有一套系统怎么管？所以有些客户来找我们，如果我们发现客户的真正需求是传播品牌，我们反而会介绍他们给广告公司，像我们的兄弟公司奥美、智威汤逊。

　　记者：在你们公司的进门处有两幅图象，其中一幅由繁复相绕的线条缠结而成，据说代表你们对企业现状的一种看法：即大多数企业在品牌战略上处于混沌状态，这种混沌状态是怎么产生的？

　　谢：一个公司建立之后，会有产品、人事制度、广告、经销制度，这些事情企业都在做，但大部分公司常常这些都各做各的，没有核心思考。我认为全世界最伟大的品牌是迪斯尼，你看它不见得有非常明确的产品，它这个品牌只承诺一件事情：快乐――让人们快乐。所以你会看到这么多产品，只要跟快乐有关的东西，录像带、玩具、主题游乐园，任何带给你快乐的东西它都可以做，它的人事制度也是一样，它要员工无论在做什么事情，都还要做一件事情，让人们快乐。我有一年到迪斯尼游乐园，有一个员工在那里扫地，一般被叫去扫地都是满讨厌的事情，但他扫得很快乐，我就不懂。后来我才发现，他们甚至整个人事制度到文化都做了很大的改变，它的员工不叫员工，叫演员，它的经理叫导演，员工制服叫戏服，上班叫上舞台，员工手册叫剧本。从形象识别的观点看，在扫地的这个员工同样有带给人们快乐这个任务。企业的核心都围绕着给人们创造快乐为主，甚至在招聘新人的时候他们都有要求，第一个前提是这个人不能愤世嫉俗，因为愤世嫉俗的人是不会让人快乐的――它连找人的方法都维持在一个品牌核心上。反观国内企业，中国现在有很多企业投资跨越很多领域，到底用什么来跨越这些领域？只有一个方式，就是把自己的品牌抓得非常清楚。

　　记者：那么从混沌到有序，你们如何来实施你们的咨询？

　　谢：品牌校准是我们的核心，总共有四个步骤，第一步是品牌探索(Discovery)，探索品牌的DNA――真正说出你是谁。第二步是找出品牌承诺(promise)，再到expression，第四步是Action。一般来说，承诺不太会调整，除非有大的变化，像英国BP，它原来是个国有企业，BP意味着British petroleum，现在把BP重新定位调整为beyond petroleum。

　　记者：由BP的案例看，由外脑进行的品牌探索和承诺要做的往往是换个角度来看企业的业务。

　　谢：有时换个角度看，结果差别很大。澳大利亚一个电视台曾经做一个报道，被报道的司机做的工作很简单，就是把尸体从医院的太平间送到殡仪馆，这个工作他整整做了45年，记者很奇怪，问他对这样一份工作不会觉得可怕吗？怎么会做这么久?司机说：“我不会用这个角度看我的工作，我觉得我的工作是，陪人走他人生的最后一段路。”当你用一个概念去看一个产业或你的工作的时候，你会发现整个价值是完全不同的。我们的工作就是在找这个真正的价值，它才是品牌的灵魂。

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