杨元庆详解联想3年并购故事

这是一个普通的星期三。

联想集团(0992.HK)董事局主席杨元庆紧张的一天从早上拜会上海市有关领导开始,紧接着是视察联想上海总部所在地—— 张江高科(行情 股吧)技园区,然后是考察上海IT商圈、会见重要的商务伙伴、接受媒体采访等。

自联想集团收购IBM PC业务的三年多来,杨元庆在全球的许多角落,几乎每天都在重复着这样匆忙的"旅程"。那次并购以后,这位联想集团董事长,也成了最新出炉的"全球新文化"首席代言人:横跨12个不同时区工作,每个月至少做一次越洋飞行。

久未露面的杨元庆依旧态度温和,措辞谨慎。不过,细心的媒体记者们发现,2008新年伊始,杨元庆脸上洋溢着一丝微笑,言语中也展现出一种独有的自信。

美国东部时间1月30日早8点,联想集团将在美国召开董事会,总结2007/2008财年的经营状况。根据联想此前公布的财务报表,其已经连续三个季度在全球各区域、各业务实现全面赢利。

"结果说明并购对联想来说是正确的事情,它帮助联想跨上了一个非常难跨的台阶。"杨元庆在接受本报记者专访时,语调轻松。

事实上,整合正在进入深水区,初战告捷的联想正在面临着新一轮挑战:由东方较弱品牌并购西方强品牌的文化矛盾即将越来越多地展现。

杨元庆的并购经

"纵观全球,即便是西方大企业并购大企业,成功率也都不到30%。"杨元庆表示,"花了大价钱买来的企业队伍散了,客户丢了,利润降了,并购最后可能得不偿失。"

事实上,包括杨元庆在内的联想高层对并购复杂性的充分预期,对联想顺利并购IBM的PC业务起到了关键性作用。"对并购来说,成败就在头一年。"杨元庆说,正因为此,联想将并购第一年关注的重点放在怎么样保留住员工和客户。

杨元庆称,为了稳定员工和客户,联想在合并初期不惜牺牲降低成本的速度,在人员组织、业务流程、销售等方面几乎不做出任何变化,IBM和原联想业务两条线同时展开,"两条腿走路,只是合署办公"。2005年10月份,原IBM人马从IBM办公的盈科大厦搬到上地的联想中国总部,但是IBM PC中国业务仍然维持了原先的渠道、管理架构,这种状态一直持续到2006年7月。

或许正是基于这一策略,联想在并购IBM的PC业务后的第一年在外界看来几乎可以用无为来形容。

"稳定"策略还体现在联想对于原IBM人员的大力任用上。在联想并购IBM业务初期,董事会选择了原IBM个人系统集团资深副总裁兼总经理史蒂夫·沃德作为新联想首任CEO。

作为IBM的老臣子,史蒂夫·沃德从IBM存储部门工程师做起,先后担任IBM首席信息官、董事会主席助理、个人系统副总裁,其深谙IBM文化与业务精髓,这对联想在合并初期稳定IBM员工队伍起到了关键作用。

在新联想随后公布的13位集团管理层中,来自IBM的人士占了6席,包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位,均由原IBM人士担任。