2007-5-17 16:39:00 来源: () 网友评论篇
浏览统计: 【字体：大 中 小】
一方面，经销商正好可利用厂家派出辅助的人员或机构的专业技术，积极模仿与学习，一是提防厂家架空自己，一是通过“借势”发挥后发优势。
另一方面，经销商要加强自我学习，提高营销管理水平，虽理所当然，然而这种方法需要一个长期的过程，经销商可引进外脑来“造势”，组建自己的“智囊团”将自己所掌握的稀缺资源发挥出作用，形成对厂家的强制权力，从而获得更多的话语权。
三、风险爱好“错位”
技术进步与国际化进程加快，竞争越来越激烈，瞬息万变，风险与机会并存，要把握机会，就要挑战风险，而经销商往往是风险回避者，纵然机会有千千万，也是流失在不经意间，原因有三点：
基一，经销商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力不足，面对变革，往往要方马埋轮、破釜沉舟，只能成功不能失败，因为失败意味着全军覆没。
其二，经销商因其经营管理水平的限制，对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目“敬而远之”，在经营中，大多经销商持“得过且过”的保守态度。
其三、从渠道整体来看，厂家希望经销商成为自己的职业经理人，成为厂家政策执行的工具，不希望经销商有过于跳跃性的思想。
然而，从组织生命周期来看，经销商自身大多还处于创业阶段，要求经销商具有企业家敢于冒险和创新的创业精神，这与职业经理人侧重“守业”的经营理念相背的。经销商的双重职能使其既要与厂家协调，又要自身突破。
相比之下，经销商规模较小，企业常常会以较快的速度发展，需要保持创新性与灵活性，而且企业要不断根据环境变化与自身变化来变革，从而达到均衡的协调关系，这对经销商而言，无疑需要在一个个关键的时候作出明智，果敢的决策，敢为人先，先发制人，以把握住机会，这需要“当家人”有超常的“胆商”。
经销商也要着手柔性化组织文化建设，以形成学习型与创新型的文化氛围为主，一方面，通过学习、培训、交流及经验总结来增加对员工能力的培养；另一方面，建立一套能促进学习与创新的规章制度，如鼓励尝试，允许失败，对针对工作提出的合理建议，不论成功与否均给予奖励。通过不断学习与创新来把握机会，化解风险，获得相对优势，时刻保持领先，才是立足市场的最佳方式。
四、产业价值链中，厂商对接“错位”
在当前营销竞争中，厂家之间的竞争演变为双方所在的整个产业价值链之间的竞争，这主要表现在两个方面：一是两个产业价值链的成本领先，二是两个产业价值链的协同性发挥出的执行力领先。
对于前者，即强势终端一再将价格挥低，以取得竞争优势，而使得微薄的利润难以支撑层级的渠道体系，渠道扁平化激发厂商矛盾，在渠道利润空间压缩的趋势下，实现厂商之间有效的对接，经销商要从根本上转型：
要么，让渠道层级中的其他玩家出局，这就要求经销商“抛弃”二批，跳过二批直接做终端，这也是贴近消费者的需要。于是经销商不仅要重新构建自己的扁平化的网络，还要迅速提高自己的客户管理能力，以应对即将大幅增加的管理幅度；
要么，自己“出局”，谋求一个合适的职能，比如，退出做厂家的物流服务商，协助厂家完成渠道扁平化革命；
或者与厂家通过高度合作，降低交易成本，比如，厂商一体化，加强厂商资源互向流动性，使资源更顺畅的流动配置，以挖掘渠道配置效率，从而节约成本。
对于后者，经销商通常是以销售为核心职能，而忽视推广，财务等其它职能，不能形成一个完整的营销体系，而这是与厂家的经营模式难以有效对接的重要原因，不同的经营模式往往对应不同的经营理念，厂商组织形式错位对接是执行力不足
