2007-5-17 16:44:00 来源: () 网友评论篇
浏览统计: 【字体：大 中 小】
“重要的是要树立‘商源’的品牌，要树立‘商源人’的品牌”，朱跃明说。新的理念为商源带来了全新的三位一体、全面的品牌观，通过产品创新，提升“商源”品牌和个人品牌，通过“商源”品牌，将有潜力的产品形成品牌、名牌，从理论的高度解决了人、产品、企业的矛盾。
一个代理商的经营理念、完善的管理及物流的优势最终集中体现在其品牌形象之上。定制、贴牌、买断经营等只是经销商建立自有品牌的一条途径，代理、经销行业的竞争不可避免地将走向资源购并和品牌兼并之路。
经销商变阵：“事业部＋共享平台” 模式增强张力
所有事业部都是独立运作一个产品，单独进行财务核算，负责产品在所有渠道上的推广，但并不离开公司整个的体系，而是共享商源的企划体系、配送体系、物流体系、管理体系、财务体系平台，使资源得到最大利用。
90年代初期，在那些国营大型糖烟酒批发企业中，是以品类划分组织机构的，分为糖科、烟科、酒科等，而当时，朱跃明就以渠道来划分企业的组织机构，以商超、酒店、批发市场等不同业态来设立相应的业务部门，不同产品可以共享同一个渠道资源。
从1994年开始，朱跃明迎来了一个快速发展期，代理的产品越来越多，而此时原有组织架构所隐藏的问题也显现了出来：在同一条通路上，由于强势产品为业务人员带来的利益多，而推广弱势产品则费力不讨好，因此，造成了强者愈强、弱者愈弱的局面；而同一个产品被分割在不同通路中，由不同人掌控，产品缺乏统一布局和整体形象树立；由于是条状分割，互有渗透，一个产品在一条通路中出现了账款等问题，将影响这个产品的整体运作。
1998年后，由于伊利特的示范作用，朱跃明又接连签下了几大白酒、葡萄酒、啤酒品牌，但直至2003年，走的还是与以前一样的道路，因此，同样的问题又出现了。
朱跃明开始思考：为什么一只手不能抓两条鱼？同一类产品、不同档次、定位，做法不同，不同类产品更加不同，2003年后，朱跃明引入了全新的基于共享平台上的事业部制来解决这个矛盾。每一个品牌对应一个事业部，由事业部负责产品在所有渠道上的推广。现在，商源共有八大事业部。
同时，作为一个新型的品牌营销公司，商源建立了以企划部为代表的以市场为导向的组织架构，开展市场调查、进行品牌塑造和推广、制定营销战略和计划，服务于商源的所有品牌。
这样，虽然所有事业部都是独立运作一个产品，单独进行财务核算，但并不离开公司整个的体系，而是共享商源的企划体系、配送体系、物流体系、管理体系、财务体系平台，使资源得到最大利用。事业部之间是一个完全竞争的机制，每个事业部有自己的成本核算，但又必须合作，因为各个事业部之间有很多如客户资源一样的共享资源。这种模式可以在新产品中得到迅速拷贝，一个新的事业部很快就可以被组建起来。
“事业部＋共享平台”模式在组织架构上为商源规模和产品的扩张打好了坚实的基础。
“事业部制是大中有小，小中有大。单个事业部为小，商源整体为大。小的部分即使死掉，对整体影响不大；而只有小，又享受不到大带来的资源好处。”朱跃明说。
超级经销商诞生：资本经营路径
许多经销商往往会采用产品代理、组织联盟等以简单契约来维持的松散型、半紧密型的合作实现跨区域经营，但在不同个体利益的冲突下，合作平衡很容易被打破。用资本的纽带，将个体利益变成群体利益，运用资本经营进行跨区域的扩张，是成为一个超级经销商、企业实现裂变式快速发展的必经之路。
在2000年之前，朱跃明的势力范围一直在杭州市场，2003年，在非典时期，商源与金华、宁波地区的经销商组建了合资公司，将网络扩展到整个浙江省。2004年，又通过合资手段，将商源的网络扩展到了华东地区。
商源与金华、宁波地区经销商所组建的合资公司，不仅为商源扩展了疆土，也为合作的当地经销商带来了前所未有的发展，在宁波，与商源合作的两家经销商原来在本地只是排在前五位的企业，两家年营业额不过3000万，合作一年后，合资公司的营业额达到了7000万。网络资源的不断对接和扩张，使得商源的产品也冲破了地域限制，伊力
