打造“超级大经销商”模式之四：物流优势掌控终端

　　掌控终端是每个代理商的梦想！
　　刘宝林用4年时间，用在流通领域取得的物流优势，开始大面积吞食零售终端。
　　有资料表明，2003年九州通整体销售额达61.68亿元，纯利率为1.38％。在中国医药经济研究中心2003年医药分销企业销售额排名中，这家2000年才成立的公司位居第三，而且纯利润率也高于大部分同行。

    应时而动“快批”起家

　　刘宝林说，没有“物”根本谈不上“流”。作为药品批发企业，只有像流水一般流动起来，才能够顺畅地发展。2000年成立的九州通建立了一套快速批发模式，通过加快资金周转速度获得盈利空间。
　　九州通的客户群中以药品批发商、药品零售商、小型医院诊所为主，这些企业对价格压得很低，进货金额也较小，在医药市场中所占份额不高。所以过去在医药行业处于弱势地位。但也正因为这些特点，所以九州通可以要求与他们现款现货交易，保证批发企业的资金能及时回笼。
　　要想做到低成本出货，一个必备条件是低成本进货。下游的现款交易，反过来使得九州通可以与上游生产企业现款交易，赢得低进价货。
　　正是由于针对那些对价格敏感的下游企业采用了合适的价格策略，使得九州通的药品周转率远高于竞争对手，目前，九州通年资本周转率是15次，而一般的药品批发企业是3次。

    土洋结合编织物流网

　　刘宝林强调：医药批发企业的核心竞争力表现在市场覆盖能力、物流配送能力和客户服务能力等多方面。
　　为了提高市场覆盖能力，2000至2003年，九州通采用合资、重组的方式在湖北、北京、上海、河南、广东、新疆、重庆等地建立了分公司，形成了一个覆盖全国的网络。下游企业对九州通的期望，除了低价之外，就是服务。而目前，大部分零售店并不具备物流配送能力，所以送货上门就成了九州通的一个服务承诺，但送货上门需要强大的物流配送体系做支撑，7家分公司，物流中心是他们最重要的角色之一。
　　2000年以后，虽然国内医药批发企业掀起了物流投资热，但能够真正做到降低物流费用的企业并不多。刘宝林指出：“过早地陶醉于现代物流，和一味地追捧传统模式都是不可取的。在服务、质量日趋优质化的商业时代，最终的竞争或许还会落实在价格上。医药行业引入物流，最终目的也不过是为了降低成本。” 与其他企业不同，九州通在建设物流配送体系之初，并不是直接采用自动化设备，而是采用了“人海战术”运作模式。
　　早在2001年，九州通创办的九州通医药网首批获得具有经营性互联网药品信息服务的资格。九州通也希望基于网站开展电子商务，推行网上沟通、签约，网下配送、交易的运作模式。但网络运营的整体环境不具备，让九州通不得不放弃了这种可以节约人力成本的现代物流运做模式，继续采用配备大量员工的人海战术。
　　不过，这毕竟是暂时的办法，现代技术传递信息的客观条件已经成熟。而且，九州通的经验显示，当同一个物流中心日进出量在1000万以下时采用传统人工操作的物流模式是比较经济的，当超过1000万时，现代自动化物流模式要更经济一些。所以，2003年九州通就开始针对业务量比较大的物流中心进行硬件上的改造，同时在软件上，对分散的集团进行了整合，从而提高了整个集团的管理效率及各分公司的经营效率。
　　这种土洋结合的办法，让九州通低成本、短时间编织出一个强大的物流配送体系。低廉的价格加上完善的物流配送体系，吸引了大量的同级批发商、二三级中间经销商、终端型的医院、乡镇卫生院和零售药店前来采购。到目前为止，与九州通合作的下游客户已经接近两万家。
　　强大的物流带来了强大的销售能力，从而形成对企业的强大吸引力。截至2003年，与九州通合作的生产企业有5000家，其中相当一部分是把九州通作为他们的一级经销商，甚至是总经销商。九州通经营的品类品种也得到了拓展，中成药、中药饮片、 医疗器械 、保健品等品类的1.3万余种品种都被列入业务范围。众多的客户无疑给九州通带来了巨大的规模效益。

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