2006-11-30 14:26:00 来源: 管理学家 () 网友评论篇
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几年后，这套推论演变为“成长份额矩阵”，它把业务划分为“金牛”、“明星”、“幼童”和“瘦狗”。这个模型的目的是为了告诉经理们按照其经营状况定位，决定是否投资，是否会有收获。
从绝对命令和控制的经济到比较市场经济
1980年，迈克尔·波特(Michael Porter)把几十年来对工业组织的研究提炼成一整套方略呈献给经理们。较早的公司(从古典公司理论和公司的技术角度来说)并不控制行业结构；波特强调经理们可以通过发挥自身优势有意识地改变行业结构以提高公司利润。如果经理们无法发挥自身优势去改变行业结构就应从利润率较低的行业中退出，到其他行业寻找获利的机会。
波特设计了一个“五力竞争”模型，经理们可用来评估某个行业的利润潜力。这五种竞争力决定该行业的吸引力(潜在进入者；顾客；供应商；替代品制造商；竞争者)的大小，并决定该行业的类型(成长或是衰退；走向成熟还是饱和)。如图4所示。这五种竞争力越强，该行业盈利就越少。
针对这五种竞争力量，波特提出了使企业致胜的三大战略，即通常所称的通用竞争战略。分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。低成本竞争战略即指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。低成本战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。低成本优势的另一含义是这种优势的可持续性。差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争优势。这种战略要求企业在产品设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等增加企业产品和服务的竞争优势。这种战略要求企业在产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。集中型战略指企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，或是实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。
波特还论证了公司不能把自己当作一个孤立的组织，而应该当作一系列离散活动(设计、生产、营销等)形成的价值链。
从比较市场经济到效率经济
由于全球竞争的冲击，公司开始把焦点从战略计划转移到改善运作上来。提高效率运动早在二十世纪初就开始了，早期贡献可追溯到泰罗(Frederick Winslow Taylor)和戴明(Edward Deming)。
泰罗是一位工程师，深信存在最优的生产组织方法，而这种方法可以通过每项工作的“时间——动作”研究来找到。科学管理的中心思想(即泰罗主义)，是把工作分解成最简单的部分，挑选最合适的工人去完成最合适的工作，把工人变成专家，每个专家完成一项指定工作，把这些专业化的工作编排在一条生产线上，设计一整套激励措施(包括奖金和奖励)以确保工人埋头苦干。秒表、动作分析照相机、计算尺、心理测试表等是泰罗和其他一些奉行泰罗主义的咨询家使用的部分工具。
二战后，渴望从废墟中复苏并参与国际市场竞争的日本工商业，开始关注方程另一端的成本与质量问题，并掌握了一套理念教人们如何塑造工业产品的质量。简言之，这套理念的核心，简单说来，即是在第一时间把事情做好，而不是在错误发生之后花费大量时间进行纠正。尽管这种理念来自20世纪50年代的美国的戴明(Edward Deming)，但美国工商界几乎把它遗忘了。丰田的老板丰田喜一郎和他的得力助手大野泰一，却把它变成一个新的生产系统。通过这一活动，他们把自己变成了管理理论家。50年代末期，他们曾费时数月调查美国工厂，研究大规模生产，以搞清是什么让企业取得如此成功。
