2006-10-27 9:21:00 来源: 中国企业家() 网友评论篇
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本刊记者/王琦
2005年之前，孙坚的生活完全是另外一个样子。他是一位成功的职业经理人，欧洲建材零售业巨头百安居的中国区副总裁，驾驭工作游刃有余，出差住在不低于200美元的5星级酒店，有足够的金钱与精力来享受海外假期和培养个人爱好。
现在，42岁的他自称是一名有“强迫症”的工作狂，吃得最多的是丽华快餐，基本不休假，可以在2天之内辗转珠三角的5个城市，在国内基本上只住一个品牌的经济型酒店，其房价基本在200人民币左右。这家酒店的名字叫如家快捷，而孙坚则是如家的现任CEO。
问题是，正处在职业生涯黄金期的他，为什么会甘愿转身投向一个风险莫测的新事业？
答案很简单，如家是一个从一开始就被精心设计的初创公司。清晰的商业模式，良好的发展前景，首旅的资源，VC的青睐，更重要的是沈南鹏、季琦和梁建章的三人团队已经通过携程IPO证明了自己的成功。“如家从创立的第一天起，就是准备在纳斯达克上市的。”这句话从业内传出比创业者本人说的更具有可信性。
而孙坚，在接到猎头电话后的5个月里，被所有股东面试了一圈，最后大家一致认定，他将是那个带领如家进军纳斯达克的人。
但是，一家2002年才创立的酒店公司为什么会找一个16年来从未从事过相关生意的经理人来做最高管理者？
因为孙坚知道如何将一门生意变得“可复制、简单化、标准化”。没有什么不可能的，形象标识、设施标准、服务流程以及各种规章制度都有必要做到全面统一。“经济型酒店已经不纯粹是做酒店，而是在做连锁化产业。”这是如家创始人团队和孙坚的共识。
在他履新的第一年，如家新开店数50家，超过了此前三年的总和。他们也第一次超过了有10年历史的锦江之星，成为国内经济型连锁酒店的NO.1。
但连锁的奥妙绝不仅仅是开店那么简单。孙坚爱举的例子是沃尔玛和麦当劳。“沃尔玛的强大绝不是因为它的门店数最多，它的核心竞争力是商品的供应链，他可以把最好的商品聚集在一起，及时配送到每家。以最低的价钱满足顾客的需要。这是一个系统的打造，需要时间的积累，更需要在扩张过程中不断完善系统。”
而如家的雄心就是“在中国大地上自由地配送我们的客源。”
“打造一个系统，而不是新成立多少家酒店。” 这也正是如家董事会对2005年1月履新的CEO孙坚的要求。尽管北京首都旅游集团和携程旅行网共同出资创办了如家，但携程方面却拥有实际管理权。而携程的3个创始人无一出身酒店业或旅游业。
一位风险投资业的人士告诉《中国企业家》，“现在，连锁这个概念在纳斯达克很热，四年前，如果对资本市场毫无了解，能够预测到这一点几乎没有可能。”
如家很可能将成为第一家以连锁概念登陆美国资本市场的中国企业。尽管孙坚拒绝透露这方面的详细情况，但不出意外的话，今年第四季度，如家将成为国内众多经济型连锁酒店中第一家实现海外IPO的。
系统能力
从一开始的北京、上海，到后来的长三角地区，再到今天分布在全国40多个城市的140家店，如家的管理半径已经大大延伸，但如家的单店客房出租率仍然高达90%以上。
“如果我们系统还没有建立到管理全国的40多个城市的酒店的能力，这种情况下出去就像送死一样。”孙坚对快速扩张带来的管理跨度和难度有充分的心理准备。
上任3个月后，孙坚在如家店长层面，推行了KPI(关键业绩指标)管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个门店店长的工作。店长的工作都是通过标准来做保障。店长每天要找两个顾客填意见表，查两间房；每周或者每十天要开一次员工会，调查员工满意度。同时要关注基础设施，关注成本，关注人才的培养。还要研究客源结构，因为“它是保证未来发展稳定性的东西”。
“连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准
