2007-9-4 17:20:00 来源: 中外管理() 网友评论篇
浏览统计: 【字体：大 中 小】
“就这样，‘执行力’成了领导的借口，成了打在战略执行者身上的板子。”白立新说。战略执行的失败，真的就是执行者的问题吗？“往往问题是出在领导层并没有把战略想清楚，也没有跟执行者说清楚。”白立新更相信，战略制订者往往要对战略失败承担更大的责任。
在全球化进程中，领导层更容易觉得“鞭长莫及”，将执行力的责任推卸给海外当地的负责人。但如果没有一个流程支持，没有一个知识共享的信息体系，没有一个明确的绩效考核和激励机制，任何战略都将只是自欺欺人。
“新奥在这一点上就很好。”白立新说。当IBM与新奥签订合作协议的时候，白立新对新奥董事局主席王玉锁说：“既然您认为国际化的决策如此重要，您是否能抽出百分之一的时间来参与？”闻听此言，王玉锁非常痛快就答应了。于是白立新就列出了这样的公式：假设王玉锁一年工作300天，一天工作10小时，那就是3000个小时，百分之一就是30个小时，平均下来，王玉锁每三周就要花两个小时跟IBM团队在一起。“但你要知道，”白立新说，“如果一个企业的最高领导者每三个星期能花两个小时参与战略执行的话，几乎能解决所有问题。”最后的结果是，王玉锁每个星期都花两个小时与IBM的团队在一起。“这成为‘象舞计划’得以顺利执行的很大的保障。”白立新说。
事实上，高层领导对执行的关注也是IBM对战略执行的经验之谈。就在目前进行的GIE转型中，IBM也为此成立了领导小组，“组长”就是IBM的CEO彭明盛。
资源整合的选择
“这个领导小组的成员来自IBM的领导层。” IBM中国全球服务执行中心的副总裁扬培德对《中外管理》说：“在GIE的转型中，他们协调各中心的合作，充当中心和客户间的桥梁。”
IBM全球服务执行中心的建设被IBM视作GIE的成功案例。在全球12个服务执行中心中，IBM中国全球服务执行中心有着举足轻重的地位。
在前文中，我们曾提到IBM的服务是“跟着时钟走”，这在IBM全球服务执行中心得到了充分的体现。“我们的客户分布在不同的地区。” 扬培德说，“我们会根据他们的需求来分配任务。”中间将形成“倒班”，工作会根据需要转到另一个中心去，这些中心都有一个统一的流程管理，保证了“倒班”制的顺畅进行。
显然，IBM全球服务执行中心在GIE上的成功，缘于最初对12个中心的谨慎选择，这恐怕也是全球服务执行中心间，能达到最高效协作的重要保证。
“决定由谁来扮演服务中心的角色，是参照了三条标准。” 扬培德说，“这也是为什么IBM中国被委以重任的原因。”
首先是纯粹的经济学因素。成本和利润总是成为决定工作在何处完成的部分因素。
在今天，全球的工作都流向诸如：印度、中国、拉丁美洲、东欧这些地区。首要原因就是低成本。
但成本并非惟一的原因。印度最大的工业公司塔塔集团，花费80亿美元的高价向一家英属荷兰钢铁制造公司购买材料；欧洲生物科技及药物公司如Roche及Eppendorf在美国成立制造和研发中心；索尼公司在纽约北部投资。以上地区都不是传统意义上的低成本区域。
“在所有的这些案例中，决策的制定不仅仅是或者说从根本上不是出于成本的考虑。这是差异化的竞赛。他们正在做的是与全球化整合第二条原则相呼应——即专业技能。” 扬培德说。
第二个因素就是人才。无需赘述，中国庞大的人才库，和高校每年源源不断输送的毕业生，成为中国地区的人才保证。
第三个因素是开放的环境。“这里说的开放，不仅仅指开放的技术标准。还指开放的贸易；兼顾知识产权的法律法规。” 扬培德说。
IBM在考察当地资源的时候，也非常看重开放的环境和决策的透明度。因为实践证明：只有在开放的环境下，才会有更多的高价值工作涌入中国。这恐怕不仅是IBM中国，而是多数中国企业都愿意看到的。 （《中外管理》2007年9月刊 作者：本刊记者 李 源）
