2007-9-4 17:20:00 来源: 中外管理() 网友评论篇
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IBV：首先它一定要了解每一个地方的核心价值在哪儿。比如：IBM想在印度发展，它首先要做好当地的研究，制定与当地相适应的策略。这是总部和当地的合作，不是总部自己决定的。一定要做好对当地资源的研究，这对GIE战略的执行至关重要。
《中外管理》：总部自身需要机构上调整吗？流程方面呢？
甘绮翠：总部一定要有权力的下放。例如： IBM的业务现在分成不同的中心来发展，每个中心可以有很大的权力去决定如何发展和吸引客户。而非每一件事都拿到总部来做决定，这是GIE的原意。
《中外管理》：IBM在全球整合方面很大的优势是人才。您认为中国企业在人才方面准备好了吗？
甘绮翠：在我们整个的建议里面，IBV认为每个企业都有它的优势，也有它的劣势；有它的核心业务，也有一些非核心业务。所以这就要看哪些是企业的核心业务。我们建议企业在非核心业务上，可以找一个伙伴，这个伙伴并不一定是当地的企业，也可能是一个全球的合作伙伴。这在很大程度上会帮助企业加快全球化的步伐，少走弯路，节省开支。
就在IBM实行GIE转型的同时，也开始为中国企业的全球化之路出谋划策。
“象舞”中国版
严格意义上来讲，IBM对于全球整合企业（GIE）的实践，还不能称为一个最佳实践案例。因为对于IBM来说，这还是个正在进行中的战略执行。不过这并不妨碍IBM对GIE理念的推广和帮助其他企业“共同提高”的信心。
事实上，就在IBM实行GIE转型的同时，也开始为其他企业的全球化之路出谋划策。2005年，IBM与新奥集团签订了为期5年的“象舞计划”，目标是适应全球竞争的转型；2007年在成功实施了ERP改革之后，苏宁电器(行情论坛)与IBM又签订了5年的“蓝色计划”，目标是国际化管理变革；除此之外还有华为、联想、工商银行(行情论坛)等企业都在全球化的进程中与IBM结成了不同程度的合作伙伴关系。
“苏宁在规模扩张的过程中，一直在寻求通过业务整合发挥资源优势(行情 论坛)，提升核心竞争力的方式。”苏宁电器总裁孙为民说。但全球化不是一朝一夕的事情，在“走出去”之前，企业自身更要做好准备。这也是近年来IBM的咨询服务中强调的一个重点。“以往中国企业国际化的经验教训足以说明：在走出去之后才去寻找一个合作伙伴，或者去寻求咨询公司的帮助，已经太晚了。” IBM运营战略首席顾问白立新博士对《中外管理》说。
“刚柔并济”的体系
白立新参与新奥的合作项目已经两年有余。在其中半年的时间里，IBM正在新奥推进一个叫做“领导力提升让文化落地”的项目。“在新奥正式走出去之前，要对机构进行调整，要建立起一个适应国际竞争的体系。”白立新说。但在IBM看来，企业打破和建立一个体系和框架并不是最困难的。因为这是刚性的，是可复制的，但这都不是企业的灵魂。让一个企业生机勃勃，让这些体系和流程能够发生效能的，是企业的核心价值观，是它的领导力和管理准则和制度体系。只有将刚性的体制和流程与柔性的领导力和文化结合，才能搭建起来完整的管理体系。
这让人想到，IBM在GIE实行之初，就曾发动全球30万员工在3天内对IBM的文化提出建议和批评，这些意见最终结集成了IBM现在的核心价值观。“我们就是想借助IBM90年的变革经验，来帮助企业在全球化进程中做好文化建设的准备。”白立新说。
新奥燃气是一家以经营天然气业务为主的能源企业，在全国六十多个城市有管道煤气的业务。为了更好地服务客户，新奥在每个城市都建立了呼叫中心。“但问题是，如果每天每个城市都发生一样的问题，那同样的问题就要在呼叫中心处理60次。”白立新说。这样的结果是管理成本增大，而工作效率没有提高。
从资源整合的角度出发，IBM将新奥的呼叫中心集中在了廊坊，全国只设一个服务号码。“如果有个长沙的老太太，她家的燃气有了问题，当她拨打这个客服电话的时候，她并不知道铃声是在廊坊响起。”白立新举例。廊坊的呼叫中心只要根据区号，就可以判断事故地点，呼叫就会被转接到一个会长沙方言、熟悉长沙当地情况的接线员那里。接线员就会根据老太太的实际情况，来给出解决方案。“在一个统一的流程里，自然提高了。”白立新说道。
“执行力”的板子
新奥是一个民营企业，和很多民企一样，在经过一轮一轮的急速扩张之后，企业就陷入了如何持续增长的迷茫。很多企业也遇到过同样的问题，领导们都
