运营商“搭台唱戏”

    以前，很多人都把运营商比作修路人。细想之下，越贴切的比喻越容易让人忽略那些不太贴切的部分。有个很重要的区别，用什么修路是不太需要考虑的问题，而运营商却一直面对技术选型，始终为博弈转嫁所困扰（厂商将同行间的技术博弈引导为运营商间的商业博弈，为了卖出产品而误导运营商进行盲目投资）。
    一个办法是将厂商拉进基础服务中来，共同运营网络，把他们纳入一揽子商业规范中，变“一锤子”买卖模式为“生命期内”风险共担利益共享，也就是将SP模式全面引入网络建设。不同于以往的情况，厂商现在必须认真思量技术和产品的前景了，“己所不欲，勿施于人”。整个产业范围内上下游交叉控股这一方式可以解决很多中间环节问题；企业间结成更为紧密的合作关系，传统意义的合作显然是不够的。
    我们需要对修路这个比喻进行细分：融资人、所有者、管路人、承建人、修路人。运营商将更多承担中间角色：所有者和承建人/管路人，或者凭其历史、经验优势成为一个“无工厂领导者”。如NIKE那样没有工厂实体的“空手企业”。
    开放是运营商必须面对的局面，也是新兴运营商得以进入的原因，所以Se得分为9；而难度其实在于运营商的远见、决心和估值、精算能力。

VISA（Ss: 8; Se: 8; C: 8）
    运营商会增多，大小驻地网模式的应用会增多，不可避免的，网络所有者会增多，带来的跨网认证、付费、应用转移和很重要的漫游问题也会增多。部分运营商和运营商的运营商有条件承担中间结算和管理漫游的职责，以电信业的VISA角色出现（“VISA”既是国际最大的银行卡结算机构的名字，也是“签证”的英文）。其他运营商在大多数情况下也有必要保证自己的用户在归属运营商服务范围外也能获得服务和支持，因此会主动配合“VISA”的工作。
    另一方面，运营商们也认为，今后代收费和代购物类业务是一大增长点，那么运营商本身的类金融功能就更有需求。
    VISA的出现是应运而生，电信的VISA也是如此（已有一些跨国的单项业务结算单位）。难度是在代收费一项，国家有所限制。无论如何，漫游管理只能由运营商完成，前提是当时有足够需求。

知识中心（Ss: 9; Se: 7; C: 4）

    Wal-Mart（沃尔玛）是个很特别的例子。直到它向供货商发出“RFID强制令”一事广为宣扬，大多数人都丝毫不能理解“Wal-Mart是一家IT企业”的激进说法。Wal-Mart（还有Dell等）成功之道在于一种体制、模式创新，而非产品先进、人员出色，其创新的成功本身也是企业创新史上的一次创新。
    事实上，在它的领域，我们可以视Wal-Mart为一家以新技术管理为骨架，披着零售外皮的“运营商”。提供终端消费者低价优质服务只是表象，Wal-Mart本质的与众不同存在于后端：它为行业制定规范，它设计产业链，它帮助供货企业降低成本、提高质量、加快反应，它尽可能精简环节和加快资本、商品流转速度，它甚至可能提供融资。数据挖掘著名的啤酒－尿布案例也出自Wal-Mart（Wal-Mart做数据挖掘，发现买啤酒的人和买尿布的人很重合，就把这两样东西摆到一个位置去了:原来买尿布的大多数是父亲，他们出外采购经常就同时要买这两样。）
    反观电信运营商，因为是用户通信终端的掌控者，处于和Wal-Mart相似的地位，如果想要有所突破，想要合理地统治行业，也需要一个创新的模式，其中对后端应该负有更大的责任。确实有很多工作等着运营商去做，从把（软、硬、内容）供应商当做基本服务对象开始。
    软硬件厂商、SP、CP（这里统称供应商）竞合的必然结果是一些联盟、委员会之类的组织和职能，但只有在运营商、用户施予足够的外界压力和参与的情况下，产业竞合才会健康，联盟等组织才能发挥实际作用。更理想的情况是，运营商

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