2007-8-21 17:22:00 来源: 中外管理() 网友评论篇
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越是成功的中国企业，现在越是坎儿。
除了经营瓶颈、战略迷茫、利润微薄等需要焦虑之外，另一个燃眉之急同时也在烧灼着众多企业一把手的心——该由谁来接自己的班？
要命的是，“立储”自古就是最重大而又最隐秘的事。
于是，众多当家人只能在孤独中焦虑，在掩饰中彷徨。
而这些企业，恰好往往都已打下了一片大好河山。
因为中国的实际国情，决定了越是强势领导越容易脱颖而出，越是长期执政越不易大起大落，因而越容易在市场经济初期阶段的“乱世”中成长为行业佼佼者。
于是，这些长期主事、成绩斐然、一言九鼎的当家人、主心骨，俨然就成了这些企业内无可替代、无可撼动的“一家之长”。这类企业，我们不妨称之为“家长式企业”。
“家长式”不等于“家族制”。
我们发现：家长式恰恰跨越了我们熟悉的所有制框架，而同时散布在国企、私企及股份制企业中，各自辉煌，也各自忧心。因为“家长”，不等于股权，反而可能凌驾于股权——是一种对于企业发展、对于企业上下内外长期积淀下来的切切实实的一种“领导力”！近来热闹非凡的宗庆后之于娃哈哈，就是明证。
也因此，尽管国企与民企在传承机制上貌似存在巨大差异，但内核里却存在着很多共性，或说共同的、要命的困惑。
那就是：一旦“家长”离去或出事，忽然失去主心骨的企业，如何能不乱作一团？还在任的“家长”，又如何在自己绝对权威的辉煌中顺利交班？交班给谁？外调空降，还是内培提拔？而作为接班人，如何与“老爷子”一起在和谐中求发展？如何在微妙的环境中拿捏好“继承”与“创新”的分寸？如何规避自古频发的“太子悲剧”，顺利“继位”呢？
恰好此时，茅台“帝国”正向我们展示了一个值得回味的传承案例。
（杨 光）
何日不再“临危受命”？
文/本刊记者 纪 亮
“临危受命”和“勉强维持”，成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。但这终究不是长久之计。
接班问题，是个要命的大问题。
复旦复华前“掌门人”陈苏阳遭遇空难，大家才发现居然没有候任的总经理！一时间公司“群龙无首”，勉强集体领导。
海鑫集团“家长”李海沧意外身亡，远在澳洲学习的儿子李兆会中断学业回国接班，靠多名“开国元勋”扶持勉强支撑。
国企的接班，则往往更让人心中无数：
青岛国资委的一纸调令，让“当家人”鲁群生黯然下课，澳柯玛从此一蹶不振。
“一把手”王效金出事，使“古井贡”人人自危，企业前途未卜。
“强人”郑俊怀出轨，甚至连累了几乎整个伊利高管层，仅留下个潘刚。好在伊利“命大”，留下的是帅才，但依然心惊肉跳令人后怕。
……
“临危受命”和“勉强维持”，成了众多中国优秀企业在交班换代时的客观写照。
因为，“第一代”总是太能干；因为，企业总是没准备好……但这终究不是长久之计。
传承缺口
中国的顶尖企业，无论是海尔、茅台，还是联想、华为，无一例外的在企业发展和品牌建设上都打上了企业家的烙印，张瑞敏之于海尔、季克良之于茅台、柳传志之于联想、任正非之于华为，都是高高在上、一骑绝尘的教父式人物。十多年乃至几十年里，这些企业家们用全部心血铸就了这些企业今天的辉煌。
然而随着连年征战，中国最早一代的“家长”们大都已到了暮年将退之际，不管家长们内心是已然疲惫还是依然执着，客观上选择二代掌门人都已迫在眉睫。
然而，“TCL的问题我解决不了。”——正如韦尔奇对李东生说的一样，中国家长式企业的独有特色，又注定了在传承问题上无法借鉴西方经验。于是哈佛案例与EMBA尽显苍白。
又由于中国企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深（甚至是不成文的禁忌）。曾有专家用“前不见古人，后不见来者”来形容中国家长式企业的传承。于是常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不为之深夜辗转失眠……
权威机构DDI公司做出的《全球领导力预测》研究显示：中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人，一旦企业或是老总出现什么意外，企业的运作就会出现很大的问题。
传承困境
纵观那些家长式企业，尽管体制不同、行业各异，但
