2007-8-21 17:22:00 来源: 中外管理() 网友评论篇
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传承的茅台需要的正是袁仁国这样的领导者。几十年的积淀，已经让季克良成了茅台的代名词，带领茅台再创新高的任务在季退休的时候将会显得更为艰巨。
袁仁国跟随季克良多年，彼此默契，共识颇多，从而更合季克良心意。图：PHOTOTEX
2003年，对于茅台酒集团来说是具有划时代意义的一年。从1998年袁仁国接任总经理以来，6年的时间，茅台成绩斐然。2003年，著名投资银行瑞士第一波士顿发表报告指出：茅台在中国股市中是最具投资潜力的一只。同年，全球竞争力组织首次对中国1200多家上市公司进行竞争力排名，茅台名列前十位。
改革的成功，无疑让季克良这位茅台“老家长”松了一口气。“我现在已经是发挥余热的年纪了。现在的茅台发展良好、班子稳定，年轻人已经证明了自己的能力。”季克良很释然。
多年深入基层的工作经历，更让袁仁国对企业的问题有清楚地认识：“茅台的每一点成就，都是创新与改革的结果。”而这正是茅台稳定传承的重要砝码。
对于家长式企业而言，创新无疑是一种挑战。季克良执掌茅台多年，其管理思路与性格已经将茅台深深地打上了“季氏烙印”，如何能够超越季克良的成就、使茅台达到新的高度，这是袁仁国面临的首要问题。但十余年的积淀，已足以让袁仁国有资本打造一个新的茅台王国。
回头看来，内部培养与锻炼的模式，虽然时间跨度大并且充满了不确定因素，但对于茅台这样家长资深、历史久远、生产工艺传统并且具有国资背景的大企业，也许是最适合的。
新家长 要有新高度
——本刊对话茅台集团董事长季克良
“对于继任者，我更倾向于选择内部提拔。毕竟像茅台这样的大企业，稳定是第一位的。”
文/本刊记者 纪 亮
国企“家长”，要会忍耐
《中外管理》：您认为领导者必须要具备的素质是什么？您对您的继任者有何要求？
季克良：管理是一门艺术，并非所有人都可以驾驭。我在茅台许多年，在用人上一直讲究德才兼备。我首先考虑的是可用人才的品德，这在我看来是最重要的。我们是国有企业，所以要求领导者必须要有大局观，能够忍耐并且有在逆境中吸取教训的能力。这里的忍耐与大局观是息息相关的。我们不能搞“一言堂”，在领导者意见受挫时，必须学会忍耐，决不能用行政命令或者个人权威去抵制反对的意见，那样企业不可能发展好。也只有学会了忍耐，才能做到顾全企业大局。毕竟作为集团公司，茅台这样的企业，规模已经达到了一定的高度，一个人的力量总是渺小的，不可能解决所有问题。
我希望我的继任者是一个德才兼备的人，并且能够扎根于企业。像我们这样的行业，有许多问题是必须要在生产中才会反映出来的，所以我四十多年没有离开过茅台，没有跑到贵阳或者遵义去遥控指挥企业。不管什么行业，企业的领导人如果没有扎根企业的决心，那我想都很难让企业上下达到荣辱与共。在白酒行业已经有了不少这样的例子，酒厂在贵州，总经理办公室却在成都，天天靠电话遥控指挥企业，结果一来二去把企业指挥进了死胡同。
我没有犯这样的错误，我的继任者当然也不能犯这样的错误。考核一个领导者需要考核的是综合素质，我提到的仅仅是一个方面。但袁仁国同志在企业扎根多年，我想他是个合适的接班人选。
稳定与改革要并举
《中外管理》：在继任者人选上，内部提拔有能力的管理者与空降有魄力的改革者，您更倾向于哪种方式？
季克良：我觉得这不应该成为企业用人的标准。中国早就有“不拘一格降人才”的说法，对于企业而言，不管是外来人才还是内部人才，都可为企业所用，只要对企业有帮助，就可以大胆提拔。
内部人才有自己的优势，毕竟在企业多年，容易深入了解企业，这对于稳定企业发展很有帮助，但容易墨守成规、固步自封。而外来的改革者往往给人大刀阔斧的印象，会给企业带来许多新鲜的东西。但企业文化的形成本身就是一个很漫长的过程，要让外来者对企业文化达到高度认同，不是一天两天的事情。两者的特色如果能够结合起来，稳定与改革如果能够并行，对企业而言是最有利的。当然如果鱼与熊掌不可兼得，我更倾向于选择内部的管理者，毕竟对于大企业而言，稳定才是最重要的。
《中外管理》：您希望您的继任者将企业带到什么样的高度？
季克良：企业总是要向前发展的，正如40年前我无法想像茅台今天的成就一样，我也无法预测以后的茅台。这些年茅台发展势头良好，我也开始思考
