2007-8-21 17:22:00 来源: 中外管理() 网友评论篇
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那一年，茅台在参加国家一级企业评选时铩羽而归，被拒绝的理由是茅台酒厂属于传统企业，作坊式生产与国际标准相差太远。
而袁仁国听说这个消息后马上向管理层请缨：我就不信，就这么让人打发了！我再去一趟北京，我要试试。在北京，袁仁国通过三个小时的讲述，终于打动了分管领导，3个月后，茅台获得了参评国家一级企业的资格。随后由袁仁国担任主任的“上等级办公室”开始全力为评选做准备。办公室的具体工作是参照国际标准制定厂里的技术标准、工作标准、管理标准，详细制定生产指标、成本指标和消耗指标，然后在实际生产运行中逐一落实。那段时间，袁仁国基本没有回过家，这个企业发展的机会是他争取来的，他要让这个机会变成企业发展的现实和动力，成为企业发展的契机。半年后，轻工业部的考核专家进厂考核。1991年，国家一级企业的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。
一晃七年，此时的袁仁国已作为后备储蓄人才被调到车间观察了一年，继而又被调到供销科当科员，随后又担任厂办副主任、党委秘书、三车间党支书兼主任。不难推断，这样多职务的锻炼是想把袁仁国放在实际工作中进行深度培养。
季克良如此评价袁仁国的这段经历：“茅台这种传统工艺的企业，领导者必须要深入基层，在生产中汲取养分。我是这样走过来的，我的继任者也应当如此。”随后，在季克良看来“敢想敢干，有闯劲儿”的袁仁国，很快又被任命为厂长助理、副厂长。
1998年上任之后的袁仁国，马不停蹄地从转变观念和建立营销队伍开始改革。他提出了“难中求进，抢中求进，改中求进”的积极政策，并做出了“以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的营销新思路。一天，酒厂的各个宣传栏里都出现了一则醒目的通知：厂里决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争者中，袁仁国亲自挑选出了17名营销人员。在进行短期强化培训后，公司中层领导亲自带领这些营销人员迅速深入全国市场，奔赴销售第一线，进行市场调查和市场监控，逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统，在市场驾驭上变被动为主动。
在派出一线销售队伍的同时，袁仁国又在自己家里搞了一次餐会，这次他宴请的是糖酒公司的领导。他亲自下厨煎炒烹炸了一顿美味。饭桌上，他举起酒杯：“诸位，江湖上有句话叫有福同享，有难同当。今天我请大家喝的是杯患难酒，希望各位能帮助我们茅台酒渡过这个难关，够朋友的干了这杯。”觥筹交错间大家酩酊大醉，但袁仁国始终保持着清醒，他不敢醉，因为茅台的发展重任还在肩上。
1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13%，利税增长7.7%，工业总产值增长13.5%，产品合格率增长0.2%，创历史最好水平。
袁仁国实现了自己的承诺，季克良对他的信任没有落空。二人共同执政的茅台，前景一片看好。
事实证明1998年的改革，也恰恰成了茅台崛起的起点。这一年，茅台股份公司成立，年届花甲的季克良非常信赖地将“股份公司董事长”的重任交到了袁仁国肩头，袁仁国也正式成为了茅台的“二当家”，茅台交接问题开始明朗起来。
“三驾马车”
可随着2000年起“三驾马车”成为茅台管理层的代名词，一切骤然微妙起来。
所谓三驾马车，是元老派的季克良、实力派的袁仁国，以及立志于成为“以搞活国有企业为己任的职业经理人”的乔洪。茅台股份公司成立之后，季克良担任茅台集团董事长，袁仁国担任茅台上市公司董事长，而乔洪则是上市公司总经理。
如果说袁仁国在1998年使得茅台的营销走出了蒙昧状态，那么随着乔洪进入茅台，则确实为这家历史悠久的企业带来了许多革命性变化，彻底打开了茅台的市场。
乔洪的进入，使茅台的营销焕然一新。在他的主持下，600家区域经销商、600家专卖店构成的全国销售网构建完成。2007年，茅台酒出厂价从1999年的每瓶168元升至, , 358元，市场价则高达498元，公司销售额也从1999年的9.8亿元剧增至2006年的62亿元。事实证明：这位“职业经理人”确实能够搞活国企。
乔洪在外部营销局面打开的同时，袁仁国也在茅台内部热火朝天地大干。那一段，袁仁国所主持的改革工作都极具针对性：2003年公司引进了波多里奇管理质量标准，并且开始推行5S、66管理制度；2005年，茅台中层管理干部“一年一聘”制和末位淘汰制的制度改革完成；与此同时，茅台也开始对新领域的尝试，新成立的投资管理公司当年便业绩斐然，而在啤酒、葡萄酒方面的多元化尝试虽然艰难，却也开拓了茅台新的经营思路。
2000年乔洪进入茅台之前，袁仁国被公认为是茅台下任掌门的最佳人选，
