2007-1-23 12:24:00 来源: 管理@人() 网友评论篇
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有一次公司新聘用了九名大学生，总经理让我去他办公室看下那几个学生。其实在前一天总经理就找学生们谈过话，那天学生们是来等待安排任务的，我进屋时总经理正在训话，这时来了个电话找他，他接听电话的时候，我就和学生们聊了起来。因为我头一次见他们，就要求把自己的名字和毕业设计题目写出来让我看看，这时接完电话的总经理脸色明显闪过一丝不悦，我看得出来，他肯定不太满意我插手这件事。
俗话说“一山不容二虎”，这在企业中表现的可能更为强烈一些。通过这件小事我懂得了“二把手”与“一把手”之间如何融洽相处的微妙关系，后来当我成了企业“一把手”的时候，我会与“二把手”互订“结盟书”，比如他分管的工作任务是什么，我们共同的目标是什么，如何才能相互配合好，在实际的管理中也没有明确的“一把手”、“二把手”之分。
司马光在《资治通鉴》的开篇就说：“天子之职莫大于礼，礼莫大于分，分莫大于名。”礼是指纲纪，分指君臣，名指公卿大夫。中国几千年封建制度的日积月累，其上下承接的社会秩序早已形成了一套无言的默契。 所以我感觉做为“二把手”既不能太张扬也不能太窝囊，太张扬会招致“一把手”的不满，太窝囊又无法服众。
“二把手”在企业中扮演的是其实是个尴尬的角色，我总结出的一句话就是“低调做事，高调为人”。
甘当幕后英雄，坚持补位不越位 深圳某通讯公司副总裁 林乐施在公司他们都叫我“林总理”，意思和总裁助理差不多。做了差不多快五年的“二把手”了，感觉“二把手”也蛮好的，投入、投资回报来说不见得比“一把手”差多少，出事也轮不到你，有什么不好呢。国外的许多职业经理人宁愿做“二把手”。但不是每个人都能与“一把手”和平相处的，刚开始我也不习惯，但后来渐渐悟出了一些道理，这也是一门学问。
我本科毕业后分到一家效益还算不错的国企上班，1991年公司刚刚成立时我就辞掉了原本在国企的工作，和公司总裁一样都是这里最早的创业者。那时公司还是个不起眼的小公司，三十七、八号人，主营业务是无绳电话，我主要负责销售，和总裁一道，率领一批根本不懂市场和销售的员工驻扎进“外面下小雨，屋里下大雨”的租来的办公室里，人手一部电话和客户直说到口干舌燥。
10年的时间，公司在我们的努力下业绩节节攀升，如今早已经发展成销售网络遍及全国各大城市、销售额绝对领先同行业的大型企业。10年里，我的职位更是换了若干次，很多时候都是在转圈，从一个职位到另一个职位，往往是刚刚熟悉某个职位的运做并取得成绩时，却再次变动职位，被派往另一个领域“救火”。尤其是在新销售市场的开拓上，似乎没有终止地充当着开路先锋。但作为公司的元老级人物，我始终在倾尽自己的全力，并根据公司发展不同时期的需要，随时听候调遣。
2002年5月公司财政出现危机，公司的现金流主要依靠上海分公司靠销售来供给，在深圳的总部只负责研发与生产，3月底公司总经理不辞而别，一个多月没有找到合适人选。仅两个月时间，上海分公司的销售便出现巨大亏空，公司账面上的钱仅够维持一个月，而此时总裁刚好在荷兰，要半年才能回来。我只好进驻上海分公司，第一步先招聘总经理，接下来负责了公司的销售任务，在我和众人的努力下，公司业绩在下半年开始稳中有升。员工都觉得是新聘任的总经理能力过人，仅三个月时间便拯救了危机中的上海分公司，其实他们哪里知道，在这几个月时间里，新聘任的总经理每天的任务就是熟悉公司业务，建立新的管理机制，对销售他几乎没有插手。但对此我没有作任何解释，甚至在总裁回国后向他汇报时我也将功劳全部记在了新到任经理的头上。
如果换作其他人也许会很苦恼，十几年的时间仍是个“二把手”，心有不甘。但我不这样认为，首先我觉得这是公司和总裁对我的信任，它要求的不仅是能力，还有更多层面的考验，比如是否能处理好各种关系，以及很好地把握自己的心态，最重要的是我始终坚持甘当幕后英雄，补位不越位。所以，“二把手”与“一把手”很好的相处要做到：要学会尊重“一把手”，必须摆正自己的位置，就应尽好助手的职责，既不能越位，亦不可缺位。
“二把手”要乐于和善于为“一把手”补台，有功不揽、有过不诿。
“二把手”要时刻提醒自己正确用好聚合力，保持与其他副职的等距离相处，保持彼此间的经常性沟通。
二把手八条“箴言”
天狮集团副总裁 焦文军“二把手”的对自己定位是：一定牢记只是高级打工者。要做个“一把
