2007-1-23 12:24:00 来源: 管理@人() 网友评论篇
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典型的双人领导小组在微软的变革历史中曾出现过一个非常伟大的内部-外部双人领导组的例子。1983年，当微软刚开始起飞时，公司发展规模很快，已不再是个小作坊，远远超出了创始人比尔·盖茨的应对能力。盖茨同时还负责着5条产品线，结果就是，他无法充分关注到客户需求，从而无法及时修改相应的产品程序，导致微软在关键的计划决策上经常是滞后的，或者根本就缺失。
盖茨认识到他自己的缺点，于是他雇用了一个总裁，但那个人没能解决问题。在1983年8月，盖茨又尝试了一次，这一次他成功了。在Tandy公司有25年职业经验的约翰·希勒（Jon Shirley）被盖茨引入微软。
希勒后来回忆说：“这家公司缺乏很多支撑其成长、并强大的系统。它不是一个理想的组织机构，也没有任何管理信息系统。”希勒还发现微软缺乏有关其产品、市场和销售的关键数据。“我们完全脱离了制造业，并且公司里也没有人知道如何运作有关制造方面的业务。”希勒说，回过头去看，他当时的任务就是为微软搭建一个完备的结构和系统，从而能满足业务运营和发展的需要。
分析家们给了希勒很高的评价，认为他为微软形成了很多重要的战略联盟，从而帮助微软成为行业的突出者。另一方面，盖茨扮演了市场和行业标准的领导者角色，修正技术以适合不同的产品领域。分析家认为，盖茨和希勒完全地占据着业务领导的不同领域：盖茨聚焦于与IBM的联盟，同时，约翰则聚焦于惠普。盖茨与用户群谈话，希勒则与财务社团对话。盖茨将产品、市场机会与技术连接起来，而希勒则将组织结构和程序过程应用到业务中，使其规模化。
在每天的工作中，希勒反映出一种支持性的和说教性的管理风格，非常适合微软的校园氛围。“我非常相信授权和教导，”希勒说，“你应该给人们充分的犯错的权力。”
希勒在1989年退休，当时微软年收入超过8亿美元，下一年则达到10亿美元。从本质上说，希勒是以比尔·盖茨的“内部先生”的身份引导着微软从5亿美元走向10亿美元的发展规模。
牵引机供应公司（Tractor Supply）是当今的一个非常优秀的双人领导组案例。它是美国排名第一的农业和牧业商店，拥有17亿美元的销售收入和超过7000名团队成员。以卓越的服务、全职和兼职的农民和牧民而著称。
乔·史卡利（Joe Scarlett）的头衔是主席，他更多地被他的同事描述为教练、啦啦队队长、公司道德和信仰的首席传教士。史卡利用一种独特的观点提供了一个动力双人组的领导范例：“在我成为主席之前，我的‘右手’吉姆·赖特（Jim Wright）在2004年成为总裁兼CEO，我们组成了CEO和COO小组。此后直到今天，我们一直保持这样的角色分工，我们分享相同的价值观，我们完成对方未完成的部分。就像曾经某个人所描述的，我们是‘一对老夫老妻’。在我们最初见面的时候，我们之间的化学作用就开始了。”
“当我雇用吉姆时，我们花费了好几个小时面谈。我们到位于佛罗里达的店铺里巡视数个小时。我们一起参加佛罗里达的一个经理人会议。花费2天时间在沃尔玛、Lowe's、家居货栈、及其它众多店铺浏览并学习。我们谈论战略、讨论价值观和竞争对手，并解决问题。我们在推销、运作、后勤保障、竞争、人员和培训等所有方面互相询问对方‘你会怎样处理这种状况？’我们能很好地进入对方的思维，因而，今天，当我们在任何会议中，穿过房间的距离彼此对视时，我们总是能知道对方正在想些什么。”
（摘自Leader to Leader 2006年春季版 总第40期）
