2006-12-19 18:48:00 来源: (张从忠) 网友评论篇
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案例：GE领导人教授领导能力
在纽约的克劳顿村，GE为培养最具潜力的高级经理人而开设的“高级管理开发课程（EDC）”，为中层经理开设的“商务管理课程（BMC）”以及为初级管理人员开设的“管理开发课程（MDC）”在这里举行，这是为培养GE最高管理人员开设的发展课程。
为了培养GE的未来领导人，杰克·韦尔奇每次都亲力亲为。据统计，杰克·韦尔奇担任CEO的20年间，克劳顿村共举办过280次此类课程，而杰克·韦尔奇每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他刚刚做完心脏搭桥手术，还住在医院。那是杰克·韦尔奇20年间错过的唯一一次授课。而且，在杰克·韦尔奇参加的279次授课过程中，他每次都要讲2-6个小时，教授领导能力。杰克·韦尔奇与GE人都相信，领导人授课是教授领导能力的最好方式。
克劳顿村的“村长”、GE全球副总裁科卡伦认为，GE培养企业家的制度比企业家精神更为重要。杰克·韦尔奇的成功，众多高级经理人的成功，乃至GE的成功，都归结于GE管理培训制度的成功。科卡伦认为，企业家可能有非常好的想法，但他可能缺乏职业经理人必须具备的专业知识与资源，如财务管理、人力资源管理等，最后也会导致他们不会把技术与想法付诸规模化的扩张，在全球成功地开拓市场。
GE如何发展新员工
GE严格按照价值观与业绩来选拔与任用人才。GE在用人、发展人方面，拥有不同于其他公司自己独特的体制，这种体制建立在GE的企业文化、价值观的基础上。
GE每年的C阶段人力资源评估会发现大量的优秀人才，那些既能够遵守GE价值观，又有突出业绩的员工将通过评估脱颖而出；富有领导才能与发展潜力的员工也决不会被遗漏。恪守价值观、业绩突出、富有潜力的优秀员工都将成为GE下一步重点培养与发展的对象。
GE用人强调“区别化”，通过评估把最出色的人才挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。反过来讲，GE绝对不能搞“平均主义”，杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。杰克·韦尔奇说“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。
五、发展新员工
对刚刚进入GE的新员工，特别是从事重要职务的员工，GE会通过许多措施帮助他们迅速适应GE的文化与环境，在最短的时间内进入工作状态并做出业绩。对于重要的岗位，GE会安排专业人士从美国、欧洲等地过来帮助重要员工适应工作，作为他们的导师或者伙伴，为他们尽快适应工作提供3-6个月的支持，帮助他们快速成长。GE也通过海外培训与工作让他们快速成长起来，有的员工刚进入公司第二个星期就要去国外培训，从某种意义上来说，也对吸引人才也有着巨大的吸引力。GE有着强大有力的价值观与企业文化，有着全球企业界最出色的人才培训与发展体系，所以GE不会采取“把员工扔进大海里自己游”的方法，也不会将员工当作“机器”使用。GE的一整套帮助员工成长的措施使得GE就像一个“人才制造工厂”，支持每一名员工得到培养并取得职业生涯的成功。
挑战员工
从某种角度上讲，GE“乐于”为员工设定“不可思议”的目标，挑战他们，为员工设定员工自己都无法想象的高度。只要是GE认为具备领导潜质的员工，就会主动为其设计非常具有挑战性的工作，就会被安排在各种不同的岗位上锻造，而不管其是否有过相关行业、岗位与专业学习经验；这个岗位有时往往被员工认为自己根本没有能力做到，远远超出其目前能力与技能。GE最大限度的将员工的潜力挖掘出来，鼓励他们承担责任，去实现目标。等到目标实现了，许多员工会认识到：哇，我竟然能够胜任这个岗位啊！GE就是这样通过充分授权，通过给予员工责任，激发员工的自信，挖掘员工的潜力，帮助员工取得成功。
在GE，那些平常自认为是“财务盲人”、“数字笨蛋”的医学、文科等专业的人却在GE的财务部门干得有声有色。只要GE认为员工有潜力，就会毅然将其安排放在这个岗位，给他挑战与压力，而不是等员工具备了岗位要求的所有能力之后再委之以任，使员工可以达到比其原来梦想、预计都高的高度与成就。
每个优秀的企业都重视挑战员工，而GE则是“挑战之王”。事实证明，这是发掘员工潜力的最好方法，通过“连续、剧烈、科学”地挑战员工，GE赋予了每一名员工
