2007-3-20 10:04:00 来源: 商学院(王小瑛) 网友评论篇
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这家创立于1984年的公司,与众多历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊,但却一度成为全美市场资产总额排名首位的公司。它似乎总能先人一步觅得商机。1997年思科首次打入《财富》500强排行榜,高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信息业第五位,这种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。现在思科更是位居《财富》500强市值排名第24位。
为什么思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长?
CISCO:解体？要快！
文/王小瑛
如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人,如果我把自己拥有的那些信息与他们分享,我就会拥有1000个为我工作的决策者,这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。
——约翰·钱伯斯
出现在2007财年销售大会上的思科全球CEO约翰·钱伯斯令人印象深刻。他一改往年严谨的深色西服套装,出人意料地以“意大利风格”装扮出现在大家的视线里。大会结束,思科掀起一阵旋风,在全球范围内启动新一轮的品牌推广活动和结构调整。思科的LOGO变了,那个标志性的“CISCO SYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化,思科也不再称自己是网络设备和方案的提供商。“以前我们认为网络是连接电脑的,是设备的、系统的、机器的,现在网络已经成为人与人沟通的平台和桥梁,思科的业务领域自然也随之而变。”思科(中国)大企业及政府事业部总经理范建人在接受采访时说。
“即使与其他公司相比我们是一家习惯于以光速前进的公司,我们的每个错误也仍然几乎都是因为行动太慢造成的。”抱持这种信念的钱伯斯,带领思科体验的每一次变化都从来不缺乏速度,这次也不例外。甚至从他在大会上的言行就能窥得一斑——他通常不会在同一个地点站得太久,他时而冲向左边,时而冲向右边,要么沿着通道来回走动,与自己的员工进行直接的目光接触。他不仅走得快,说话速度也快,“快得像开机关枪”,他的助手要借助会议录音才能够确保记录下他的每一句话。
尽管员工已多达4万余人,但思科是一个典型的“瘦公司”。据统计,每个思科员工为公司带来的年收入高达77万美元,而同行平均水平只有22万美元。
只有偏执狂才能生存
没有人比钱伯斯更具备偏执狂的特性,他自己也坚信这一点。凡是他所认可的,他都会几近偏执地坚持推行。钱伯斯仔细审视了这个时代的伟大商业领袖,并得出这样的结论:他们都是通过创造强大的企业文化并保持高度的纪律性,才得以建立基业长青的公司。他决心在思科采取同样的行动。于是,他把企业文化视为重中之重,他相信伟大的公司需要有伟大的文化。
在所有对外的演讲中,无论听众是谁,钱伯斯很少会改变他的语调和谈话的主题。他更喜欢把注意力集中在公司的业务策略和企业文化上,而不是详细讲解思科产品的优良性能。他努力让自己不要与这种或那种特定的技术变得密不可分。以前,当他在IBM工作时,他曾经越来越沮丧地看到公司的高层管理人员由于对大型主机的强烈偏爱,导致对个人计算机时代来临的熟视无睹;在王安实验室的时候,当个人计算机正在迅速兴起时,公司的领导却仍然坚持发展小型计算机,对此他也同样感到失望。他发誓不要让同样的情况发生在思科。
钱伯斯把思科的企业文化概括为13个独立的要素:客户成功、创新、挑战性目标、高素质团队、授权、推动变革、没有技术崇拜、开放式沟通、团队合作、市场转型、信任-公平-正直、节俭和乐在其中。他有意把前四个要素放在最前面,因为在他的心目中,这些是思科企业文化里最重要的方面。当有人让他解释思科是如何实现持续多年的惊人成长时,他总会自然地说出这13个要素。
钱伯斯相信,优秀的公司都有一整套奖惩制度,以确保公司的员工遵循企业文化。对不遵守思科文化的惩罚在他那里也是相当清楚:“在思科的经理和执行人员中,不能贯彻企业文化的人、不具备团队精神的人、不以客户位中心的人,将会被替换掉。”
当别人把思科称为一个非常有纪律性的公司时,他会感到格外的自豪。他相信,没有纪律的思科无法实现今天的快速成长。他在思科推行双目标制,思科的每一位员工每年都自然而然像他一样同时肩负两个目标:一个是和薪酬有直接关系的“Basic Goal”(基本目标);另一个是“Stretch Goal”(挑战性目标),和员工及公司持续发展相关。他总是像教练和拉拉队队长那样不断鼓舞着他的员工,让他们对自己提出更高的要求。可以肯定的是,他对他的员工也进行了必要的告诫,如果不能确保全体员工的注意力集中在目标上,思科就可能遭受挫折。他曾经亲身经历过在那些成长缓慢、目空一切并忽视实际行动的公司所发生
