苹果：让创新落地

随后苹果又发现，人们想要一个可以随身携带的便携装置。这样的装置当时已经存在，但大多只能容纳几十首歌。苹果敏锐地把握了这一需求，迅速开始产品创新。在购买必需的零件时，苹果公司发现PortalPlayer公司有一种技术能充当这种便携播放装置的内核。苹果公司还了解到东芝公司正在制造一种能够容纳数千首歌曲的微型1.8英寸磁盘驱动器。其他制造商因其造价高昂而望而却步，苹果公司则不然。它迅速签订了一项购买这种驱动器的独家协议，使苹果公司在高容量音乐播放器领域获得了18个月的先发优势。

iPod大卖之后，乔布斯和宿敌微软结成了“世纪之盟”，制造了可以在Windows操作系统下使用的iPod，终于，iPod走向了辉煌的顶峰。

从iTunes到iPod，苹果公司准确地把握了市场的需求方向，并借助了外部资源的整合，使得创新产品得以成型。在苹果的产品里，与外部竞争者或者同盟者进行联合创新的例子很多。抢尽2007年世人眼球的iPhone本是苹果和摩托罗拉的合作产物，但由于摩托罗拉的设计使苹果对这款产品失望之极，最后才决定自我研发。在研发过程中，苹果和Google两位创新领域的高手终于合作，由Google为其手机提供网络搜索服务，使iPhone的上网功能变得异常强大。

2005年6月，苹果公司将网络集成的开放式战略向个人电脑领域中延展，乔布斯与英特尔CEO保罗•奥特里尼共同推出了苹果历史上首款采用英特尔处理器的iMac台式机。苹果最新的iMac将采用英特尔Core Duo双核处理器。

随着互联网对人们日常生活的主导性加强，苹果把互联网作为了自己的一个创新路径。2001年后，iTunes与iPod的结合，使苹果发现了数字时代的“蓝海”；它与成长最快的SNS网站Facebook合作，利用用户的粘性和忠诚度进行Web 2.0营销，成为对“生活体验式购物”的很好补充。

无论是产品创新还是销售创新，苹果一直奉行着抓住需求、整合创意的原则，只要能够带来消费需求的产品，对于无论内部资源还是外部资源，都采取了兼容并蓄的态度。因为，技术的自我封闭曾让苹果失去了很多机会。苹果现在需要考虑的是，在提供更好的技术、更时尚的设计时，如何消除人们对技术的畏惧感。当然，在进行网络聚合的时候，始终会以苹果的自身特点为主要支撑点。比如，苹果和摩托罗拉的合作之所以失败，是因为苹果认为产品不符合自身的审美特点；与Facebook合作，是因为“苹果爱好者们”对苹果有一种近乎宗教的崇拜，Facebook能够最有效地把这些“教民”聚集到一起；开展电影下载的业务则是为了旗下一系列产品的更好应用。

没有人会在乎苹果的外衣下是谁家的技术或产品，只要还是那个“被上帝咬了一口的苹果”，它的超酷外表下的简单易用的功能足以让人疯狂。

1997年前的苹果推崇“技术至上”，这使得苹果虽然技术非凡，却并不为市场接受。乔布斯对苹果进行了变革，放弃了苹果固有的“技术导向”战略，进而拥抱“消费导向”；在产品方面，苹果由单一的电脑制造商向电子消费和服务商的角色转变，以用户体验为创新根本，实行了柔性的杂交战略；在创新完成的环节上，苹果很好地进行了外部资源的整合，抛弃了原本技术孤岛的角色。而这一切，都是在那个有着“魔鬼完美主义者”称呼的乔布斯的领导下完成的。

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