2007-5-18 11:24:00 来源: 南方周末() 网友评论篇
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但宗庆后并没有准备认真对待这一合同。正是在这一协议签订及集团转制完成后，娃哈哈集团开始“擅自”将商标许可给大量非合资公司使用。据达能聘请的知识产权代理公司调查，从2001年到2006年期间，集团共授予87家企业“娃哈哈”商标使用权，而达能与娃哈哈的合资公司总数仅为39家。
据4月13日的《中国经营报》报道，在仍属于国有控股的娃哈哈集团之外，宗庆后及其家人又开始以离岸控股(注册于维尔京群岛)的方式建立了一批真正意义上的“家族企业”。
据达能方面调查，在双方争夺的37家非合资公司中，由宗庆后及其家人拥有的海外公司控股的有29家。至此，娃哈哈旗下的企业形成了三大“板块”：一块是由娃哈哈集团控制的非合资企业；另一块是集团与达能的合资企业；第三块则是宗庆后家族控股的“宗氏企业”。
而在商标使用权上，除了达能正式授权的合资企业及娃哈哈集团属下部分非竞争性企业(如童装、日化等)外，大量“宗氏企业”实际上处于一个“非法授权”的使用状态。
这一情况自然引起了达能集团的高度警惕。2005年，达能亚太区新总裁范易谋到任后，便立即开始着手做两件事：一是从当年6月开始对娃哈哈相关企业全面查账；二是2005年10月与娃哈哈集团再度签订《商标使用合同》的修订协议。
协议中规定娃哈哈商标只能授予两类非合资公司使用：一是与合资公司有加工协议的企业；二是经营不同产品的非竞争性企业(服装、化妆品等)。
达能似乎希望通过这一协议，在接受部分“既成事实”的情况下，限制其他非合资企业的衍生。在这些受限制的企业中，首当其冲的就是“宗氏企业”。
觉察到了达能意图的宗庆后迅速调整合作策略，简而言之就是对合资企业从“双赢模式”转变为“掏空模式”，通过大量的非合资企业转移资本及利润。这也就是达能所谓过去18个月来娃哈哈非合资企业的“异常增长”。
当达能意识到这一点时，它试图通过与宗庆后谈判收购非合资企业来“一劳永逸”地解决问题。据达能方面称，他们于去年12月9日与宗庆后签订了一份具有法律效力的中文协议。在该协议中清晰界定了解决非合资企业问题的方法、方式以及时间范围。
但宗庆后于今年1月10日致函达能集团，拒绝执行该协议，此后又对达能要求召开董事会的三次公函置之不理。此事发生后，达能又不得不打回“商标使用权”这张牌。
谁知已经“坐大”的宗庆后根本不买账，宣称要“另起炉灶”。手持法律武器的达能陷入了一个僵局———在“鱼与熊掌不可得兼”的情况下，选择“娃哈哈”品牌，还是选择宗庆后本人？
失算的弱势资本方
在这场看似达能占据法律优势的“品牌之争”中，达能对自己曾经的合作伙伴宗庆后可谓小心翼翼，不但在“口水战”过程中一再称赞宗的管理能力，即使在启动“相关程序”后，仍然不忘补上一句“不放弃和平协商解决争端的希望”。
从某种意义而言，达能深知这场品牌之争的关键，不在于“娃哈哈”商标的法律归属，而在于执掌了娃哈哈20年的宗庆后本人的去留。
在长达10年的时间里，达能中国管理层对娃哈哈的非常举动一直睁只眼闭只眼，却在今年向61岁的宗庆后掀开这张“底牌”，其中既有着公司政治的权衡，也不乏达能自己的“私心”。
回顾达能集团在中国的20年扩张，其成绩可以说是“喜忧参半”：一方面通过参股与并购获得了包括娃哈哈、乐百氏、梅林正广和、汇源及蒙牛的全部或部分控制权；另一方面，在合作企业中其控制力有限，除乐百氏和梅林正广和外，其余企业均未获得控制权。
而在控股的乐百氏中，在将创业者何伯权团队“放逐”之后，达能对企业实际管理与经营的“无能”也颇受业界非议———仅过去两年里，达能直接管理的乐百氏亏损即超过3亿元。
经营业绩不理想是一回事，更重要的是，野心勃勃争霸全球的达能集团，在中国这个“战略要地”上，一直没有找到自己的战略立足点———相对于可口可乐、百事可乐20年的产业布局以及统一、康师傅的大陆攻略，达能却只能以一个旁观者的身份，看
