2007-5-18 11:24:00 来源: 南方周末() 网友评论篇
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这次兼并，不但让娃哈哈获得了高速发展的生产平台，而且借助杭州罐头食品厂的国有身份，从市场、信誉、融资渠道等方面一举突破了过去“校办工厂”的局限。此时的娃哈哈也从宗庆后的私人企业转变成了国有企业。
到了1996年，高速成长的娃哈哈已经感到了“规模太小”所带来的竞争劣势，宗庆后为此制订了一个投资金额几亿元的扩张规划。据他后来解释，在当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。“最后，我们想到了国际资本。”
宗庆后在回忆这段经历时，曾向媒体坦言，与达能的合资是自己一生中“最困惑的三个时刻”之一，另外两次则是力排众议，推出娃哈哈果奶与非常可乐的决策。
《娃哈哈方法》这本书记录了宗庆后当时的矛盾心态———娃哈哈需要利用外资扩张企业版图和引入国际经验，但又要提防国际巨头，不被它“吃掉”，“就在这个进退两难的问题上，我折腾了不少日子”。
当年2月9日，娃哈哈与外方签订了合资合同。在新成立的合资企业———杭州娃哈哈食品有限公司中，中方获得49％的股份，达能与百富勤共同组建的JinJia集团控股51％的股份，后来，百富勤将手中的股份全部出售给达能。
事后证明，与达能的合作是娃哈哈另一次飞跃的开始。合作当年的1996年，娃哈哈的销售额就达到11.1亿元，而到了2003年，娃哈哈的销售额已经到了102亿元。
这其中，来自达能的资本支持功不可没。宗庆后曾兴奋地说，合资以后“几乎每年都有几十个亿的外部资金进来让娃哈哈用，这使企业保持了高速发展的势头”。
但在另一次事关企业发展的重大决策中，作为资本方的达能集团却显示出自己在经营上的短视：1998年，宗庆后力主推出碳酸饮料“非常可乐”，与可口可乐、百事可乐“正面决战”。当时整个市场都不看好这一决策，达能的管理层同样反对。但在宗庆后的强势坚持下，“非常可乐”终于于当年5月投产。《娃哈哈方法》一书称，三年之后，娃哈哈非常系列的碳酸饮料产量占据了全国12％的市场份额，企业销售额也从29亿剧增至63亿。
这次“非常决策”的成功，加上此后达能在“乐百氏”收购后的失败经营，加深了宗庆后乃至整个娃哈哈集团对达能经营能力的怀疑，也埋下了日后与达能冲突的心理基础。
而在合资谈判过程中，宗庆后的寸步不让也为他争取到了对企业最有利的控制地位。以至于宗在事后有些一厢情愿地认为，“娃哈哈从来没有整体与达能合资，只是搞了几个项目”。
在宗庆后看来，双方的合作模式是这样的：达能出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产“车间”买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51％的利润。
但达能并不这么想。
保姆变主人
在中国，很多国有企业的管理者想获得企业产权，首要面对的难题是地方政府的态度。但对宗庆后来说，最大的问题却是如何摆脱外资对自己的控制欲望。
达能从一开始就没有把自己定义为单纯的财务投资者。在整个合作过程中，达能都在不断寻找着改变自己“弱势资本方”角色的机会。
娃哈哈的改制让它捕捉到了这个机会：2000年，根据娃哈哈集团的改制要求，原集团100％的持股方杭州上城区政府，将净资产的54％转让给以宗庆后为首的经营者和职工。其中，宗本人出资1.5亿元左右，占29.4％股份；管理层及员工出资逾1亿元，占24.6％。
据达能方面披露，在这次改制过程中，娃哈哈商标并没有被纳入资产评估的范畴。宗庆后也因此减少了自己购买企业产权的成本。
据1996年合资公司与娃哈哈集团签订的《商标转让协议》，外资方出资5000万购买商标的一半所有权，另外一半作为中方投资，作价5000万注入合资公司。但这一协议涉及的商标转让手续一直没有完成。
而到了1999年5月，合资公司与娃哈哈集团又签订了《商标使用合同》。双方约定：娃哈哈集团同意向合资公司提供一个专有和不可撤销的权利和商标使用许可。正是根据这一合同，宗庆后及管理层在收购娃哈哈集团国有
