2007-9-21 12:24:00 来源: 环球企业家() 网友评论篇
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作为仍未上市的PE公司，凯雷每期基金6至8年的管理期让其可以做一些较为长线的投资。凯雷在最终决定投资太保时，已经做好了2005、2006年亏损的准备，并做好了连续7年的业绩预算。也就是说，凯雷对于太保，至少是一个5至7年的承诺，而非寻求立竿见影的财务回报。
而这也是曾就职于柯达、可口可乐两家消费品巨头的施维德在加盟凯雷时所看重的：“在面向消费者的行业，现在每一个细分市场都在急速增长，但是未来这种增长很可能会放缓，管理层需要现在就考虑未来5到10年的战略，而凯雷就能在市场、研发等多方面帮助这些企业作好准备。”
同样重要的是，凯雷的团队用4个时间完成的尽职调查，浮现出了一些独特的结论。
在走访16家分公司，每处面访10到15名各个层级的工作人员后，凯雷作出了一份三四十页的的总结性报告。而其中一个关键性结论，是太保并不缺乏人才，执行力也不错，他们所需要的是一个从集团层面自上而下的清晰战略，以及人尽其职的管理架构。
与此同时，凯雷还开始与潘昌讨论加盟问题。早在1990年代初太保还未成立之时，潘就代表美国安泰人寿与正在组建的太保有所接触。也是在他的促成下，1998年，两家公司合资成立太平洋安泰。甚至，2001年时，他还曾代表安泰去考察过投资太保的可能性。
而这个对太保的成长历史颇为熟悉的旁观者的意见是：太保可以改，但并非使用惯常的大刀阔斧的改革方式。潘用几句话就展现了一种可以预见的局面：一进入就裁员，产品全改，成本降下来，业务量也降下来，但是利润会提升。然后开始训练一批新的中高层，新人三年之后才能看到成效，但是公司所有的人才已经流失殆尽。“结果三年后和三年前一样”，潘昌预言说。
而反向的案例，即他在台湾安泰之所以成功，正是因为美国总公司给其充分的自主权，能够独立的作出决定。他认为，太保变化的根本在于各层员工能否独立思考，能否承担责任与风险。
这两种意见共同指向了凯雷日后的选择。在投资之后的近2年时间里，除了凯雷并购基金的杨向东和冯军元加入董事会，它只给太保带来了四张新面孔：除了潘昌，还有来自保德信的郎大伟（David W.Wolf），以及新的总精算师和投资总监。
进入太保
2005年、2007年，凯雷先后两次投资于太平洋保险，毫无悬念的成为国内迄今为止规模最大的一笔收购投资。
而这一项目随后的进程，则将充分展现这家PE公司对于其被投企业的影响可以发挥到何种程度。
凯雷与太保的接触始于2002年，正式的谈判则从2003年2月开始，到2005年底签约，全程历时两年零九个月。关于它的漫长，内部人士乐于说起一个玩笑：负责太保投资的董事总经理冯军元，在这一期间有两个孩子出世。
这一“漫长的婚约”之所以能够达成，有赖于多种因素。但居于主流的两个原因是：客观上，作为一家PE公司，凯雷能够较为长期的承担风险，这正契合太保所在的寿险行业需要长期投资的特性；主观上，凯雷投资一家企业的意图，并非依据自身意志彻底改变被投企业，而是通过改变机制、流程，让其原有员工发挥更大效能。
从1999年到2003年的5年间，太保并先后跟花旗、安泰、AIG等8家公司进行过认真的商谈，遇到普遍的担忧是：已经上市的金融巨头们不愿牺牲短期利益，对寿险业务进行长期投资；而且，想全面改变这家拥有十余年历史、由32家分公司的中国第三大保险公司，需要巨大的人力。因此，有人建议，将投资分十年付清，以此降低投资风险。这是太保所无法接受的。
作为仍未上市的PE公司，凯雷每期基金6至8年的管理期让其可以做一些较为长线的投资。凯雷在最终决定投资太保时，已经做好了2005、2006年亏损的准备，并做好了连续7年的业绩预算。也就是说，凯雷对于太保，至少是一个5至7年的承诺，而非寻求立竿见影的财务回报。
而这也是曾就职于柯达、可口可乐两家消费品巨头的施维德在加盟凯雷时所看重的：“在面向消费者的行业，现在每一个细分市场都在急速增长，但是未来这种增长很可能会放缓，管理层需要现在就考虑未来5到10年的战略，而凯雷就能在市场、研发等多方面帮助这些企业作好准备。”
同样重要的是，凯雷的团队用4个时间完成的尽职调查，浮现出了一些独特的结论。
在走访16家分公司，每处面访10到15名各个层级的
