企业收购兼并融资策略

度，这笔钱投出去，是有投资管理的概念。还要赚回来，同时有一个周期。或者回到这个例子上。我们可以通过短期的方式，比如说半年或者一年的贷款，来给它实现这种短期资金的要求，这是我们讲的空间的结构的一个分布。后面我们讲到时间的搭配，怎么讲？以银行、企业为例，企业的贷款一月份贷了半年，三月份贷了三个月，到了六月份就会面临两笔贷款都要还，把你的现金流收出去，企业没有现金流就会很难过。前一段时间做了一个药企的并购，主要需求就是拿到钱，把这个企业做下去。这个企业是一个非常好的企业，它的产品有国家中药保护品种，有国家的认证，这个厂做了很长时间，市场网络非常好。但是有一点，一个GMP改造做了两次才通过，基本上企业的现金流抽干了，企业的生产陷于一个停滞的状态。我们做并购融资的时候也考虑到这一点，如果你收购别的企业，如果你完全依靠现有的资金把短期的资金打出去，回过头来后面的资金跟不上，获取资金的过程没有对接好，那这个企业后面的收购就会流产，或者你完成的收购，千方百计地完成收购，收购之后你现金流的压力会有多大，这都是无法想像的数字。期限对好，可以怎么讲？过桥的东西最短的是短期的贷款，或者是短期的委托贷款，再长一点是过桥，再长一点是中长期的东西，再长一点是股权融资，或者是自有资金管理参与的东西，这个接下来有一个搭配。

　　第三，优先的顺序。从种种资金来讲，我们先做什么样的融资，先支付什么样的钱？有一点，我个人的一个观点，企业的自有按资金和企业的管理层这种相对长期的资金，应该是分配使用，而且不要第一次支出去。保管价值的并购，包括收购的要求，这个资金我们称之为是一个稻草，可以很好地获取时间，融资是有过程的，融资是需要时间的。如果你没有一笔比较可靠的资金，怎么去完成这个过程？怎么去扛过最难熬的阶段？这是我讲的融资的结构性的问题，时间上、期限上、空间上和优秀级顺序上。
讲完了结构性和长短期的问题可以讲两个案例：

　　第一，不太成功的，就是麦格，或者是以它为代表的企业的并购的企业融资的方式。因为企业没有资本金，只有靠短期的融资周转获得资本金。麦格怎么办呢？有自己的小药厂，有一点钱。通过什么办法呢？凭他的资格，很难融到资，还好，天高皇帝远，在西南边陲，离北京远一点，可以通过非正常的手段，讲一下成本。他贷一千万，大约的投入是在三百万到五百万，也就是说他的资金成本是30%到50%。我们看一下房地产企业，且不说

　　房价跌也好，不跌也好，是有一个比较大的利润空间。就目前来讲，我们为房地产企业做的项目来讲，短期的委托贷款的方式或者什么来讲，成本算上银行的，算上贷款公司，只收千分只零点几的手续费，加起来不过20%多一点，这都是非常高的一个成本了。做过的几个项目里面，低的到16%、17%左右，高的到23%、24%的程度。麦格的老板在融资之前已经先支付了30%的成本，后面加上正常的贷款成本，他的成本达到了50%以上，他把贷款拿过来以后，就做了股权投资了。收购了一个厂，法人代表不写他自己，换一个别人的名字，用这个厂子做抵押，玩起了资金做滚动的游戏，做股权放大。可能一年的时间，11家企业都收购下来，但是获得了一种很表现的东西。11个药厂和药铺，在中国西部南部打下了很小的市场网络，但是资金链条一天比一天吃紧，几乎没有钱生产。这时候想到我找一个长期的资金进来，找股权，找了上海医药。上海医药说这样，我来收购你，或者我给你做股权投资，没有问题。但是你这些厂的法人代表名称都要变更过来，变成你，不然我这个厂没法收购，产权和股权定位不清晰。一变更，银行就发现，我掉到了一个连环套里，所有的银行都要追款，整个这个企业链子就被打倒了。而我们跟民营企业谈也好，跟国有企业谈也好，作为企业的发展，是杠杆比例是可以计算的，理论上都可以计算，但是不会明确到1%或者是0.1%，但是有一个比例范围，超过了这个范围你的风险就会有一个非线性的增长，这个是不成功的案例。并购来并购去，七年，回到零点几以下。

　　第二，是国外的一个成功案例，MKH，英国苏格兰的一家控股集团，做水物的公司。是一个目标公司，被收购的，收购家是SMCAPTALL，这个收购案例里面是一个什么状态呢？MKH是一个上市公司，怎么收购呢？100%股权收购，表示这个企业退市，我们把法律也好，这些东西全拿掉，就看融资过程，我们给它放大。这个融资结构是怎么做的呢？MKH我们讲两个，一个是自有的，还有一部分是过桥的，还有一部分是管理层的。最大的部分是过桥的资金，相对较小的是股权和管理层的，这个结构是怎么弄的？过桥资金的提供方，我们看这几个主体，WLB，我们称之为私募基金的集团，是以MKH作为借贷的主体，WLB把一笔资金拿过来做过桥，这是最大的一笔。此外为了降低收购的融资成本，为了降低融资

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