2007-5-12 18:41:00 来源: 南方周刊() 网友评论篇
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杨元庆急于将中国市场的成功模式在欧美市场复制，“过渡式CEO”沃德上任一年后渐行渐远，而从沃德到阿梅里奥，联想连聘两届美籍CEO，表明新联想聘请海外高管担任指挥官的战略一度非常坚决。
联想于2005年底从戴尔挖来威廉·阿梅里奥替换来自IBM的斯蒂芬·沃德。接着于2006年8月引进5名戴尔高管担任联想全球高级职位。联想虽然在组织形式上已经全球化了，但是缺乏一个全球化的“文化灵魂”。
杨元庆面临的问题在于，如何激活新加盟的“戴尔系”高管在海外业务上发挥效用？联想应该采取哪几个步骤完成“混血文化”融合？
据联想内部人士告诉记者，在联想收购IBM之后，联想与IBM员工之间存在着文化冲突。中国市场支撑着联想全球的收入与利润，但却拿着中国的工资水平，而北美业务在下降却在享受美国市场的高额工资。
自阿梅里奥从戴尔跳槽联想之后，随着“戴尔系”进入联想的高管团队，三方融合的难度更加难以操作。显然，巨大的文化差异给联想的整合工作带来令人窒息的压力。
IBM的管理系统非常规范，对部门、个人的考核标准非常细，但同时这种管理系统过于繁琐，很容易陷入事无巨细之中。相比较而言，联想文化没有这么规范的行为要求。而另一方面，在戴尔文化中，包括高管在内的员工全被定义为整体流水生产线上的“零件”，然后被一环一环“拧”在公司的螺钉上。
显然，阿梅里奥的到来，促使联想融合了戴尔的味道。多名戴尔高管的空降、直销团队的组建、供应链体系的调整，诸多措施强化了联想的“混血儿”特质。
“混血文化”如何融合？这成为杨元庆的最大难题。杨元庆解释，并购IBMPC之后，两种不同的企业文化经常产生观点不统一，但当第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多决策在表面上似乎更容易了。其具体表现为在决策时，如果上述三种文化血统中，有两方面都赞同某一个方案，那么反对者就不得不表示认同。
但是，业界人士认为，这种决策方式反映出联想在驾驭多元文化方面，还缺乏最起码的自觉与自信，缺乏统一的决策机制。这种现象导致的直接后果是，当不同文化背景的高管一起决策时，常常是投票多的双方赢得胜利的砝码，第三方将被迫跟随，而不是从根本上去探讨，究竟哪一种方案更符合现实？
针对其中的隐患，杨元庆正在探索新的“进攻策略”，一方面，杨元庆长期在美国第二总部开辟新的欧美业务；另一方面，杨元庆必须快速融合国际高管团队，以有效执行其国际化战略。
事实上，联想已经大比例使用“国际高管”。在联想17位高级副总裁中，来自联想本身的只占8席，阿梅里奥成为这17人高管团队的核心灵魂。但是，由于其他几位来自戴尔的高管于去年9月刚赴任，其与阿梅里奥协同作战的效应目前未能充分表现出来。
易观国际首席运营官杨彬认为，相比较并购之初的“沃德团队”，新一届高管团队更有竞争优势，同时也存有潜在的矛盾冲突。
其竞争优势表现在以下几方面：1、对于改善联想的供应链管理更加有效率；2、能快速引进原汁原味的戴尔式运作流程；3、同时熟悉欧美市场与亚太市场，并拥有广泛的资源网络及行销经验；4、多名戴尔高管集体加盟，资源叠加效应非常明显。
基于上述竞争优势，此前业界人士认为“美洲豹”阿梅里奥正好与杨元庆形成绝妙搭档组合，但是一年半的实践表明，杨元庆对于阿梅里奥并不放心。
中欧国际工商学院梁能教授表示，“新联想的管理风格日渐变得强悍，这是一种新转变。但是，由于混血文化的融合速度过于缓慢，杨元庆这次亲自挂帅，其目的无疑在于加速混血文化的融合。”
绝妙搭档组合，但是一年半的实践表明，杨元庆对于阿梅里奥并不放心。
中欧国际工商学院梁能教授表示，“新联想的管理风格日渐变得强悍，这是一种新转变。但是，由于混血文化的融合速度过于缓慢，杨元庆这次亲自挂帅，其目的无疑在于加速混血文化的融合。”
Lenovo计划
联想内部人士透露，这次在欧美市场建立消费业务部门，其产品线将围绕Lenovo标识而规划、设计，IBM标识将进一步淡化
“我认为不能孤立地责问联想的这次裁员行动，因为裁员计划是配合其他战略统一进行的。”梁能认为，由于联想对于IBM品牌的使用权只限于5年，因而，杨元庆的5年“品牌计划”路途坎坷。
不可否认的是，杨元庆这次复出之后，会进一步形成“杨元庆+阿梅里奥”的高管团
