2006-12-12 16:25:00 来源: 21世纪经济报道() 网友评论篇
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“敢于面对失败，做出放弃的决定，你很勇敢。”今年11月，TCL集团董事长李东生在日本见到李焜耀时，这是第一句话。
而在明基董事长李焜耀看来，其“职业生涯中最为艰难的这个决定”——不再继续投资明基德国手机子公司，并向当地法院申请无力清偿保护——与其说是勇敢，还不如说是无奈。
2月8日，李焜耀向记者回忆起两个多月前的那个决策会时，痛苦之情仍然溢于言表。
凝重的董事会
2006年9月28日，位于明基内湖总部大楼14层的总裁会议室，气氛显得格外凝重。一个非例行的董事会正在紧急举行，参加会议的7位明基董事会成员个个眉头紧锁。而从德国总部赶回来汇报的明基移动董事长王文璨和明基移动CEO尤科盟，更是脸色铁青。
“那次会议开了很长时间。”据李焜耀向记者介绍，在听完王文璨和尤科盟的汇报之后，李焜耀、施振荣等7位董事得出了一致的结论：“从他们给出的9月份经营数据，还是看不到扭亏的希望。”
此前，为了确切了解明基移动的经营状况，包括施振荣在内的几位董事，都相继亲赴德国进行考察。而为了拯救陷入亏损的明基移动，明基董事会还曾在8月24日通过决议，拟再向明基移动投资4亿欧元，条件是在第四季度看到公司扭亏的迹象。
但是，当天来自尤科盟的汇报显示，明基移动2006年第三季度原定的亏损额已被突破，原定2006年第四季度将亏损额降低一半的目标，看起来也很难实现。“9月份的预算也没有达成，而9月份的业绩往往是年底几个月业绩的晴雨表。”李焜耀说。
“虽然有些主管还想坚持下去。”但是在李焜耀、施振荣等看来，要实现明基移动的盈亏平衡，起码还要坚持一年的时间，何况中间还有一些不可控的变数。
“我已经弹尽粮绝，只好放弃。”在李焜耀看来，“只要明基的母体还在，亏掉的钱还可以赚回来。”
董事会在投票表决后，当即做出了那个令华人企业界动容不已的决定。旋即，这份决议被相关工作人员送往台湾证券交易所并对外发布。一个曾被称为华人企业界最佳并购案的大手笔，在挣扎了一年之后，终于以失败而落幕。
痛失沃达丰订单
明基于2005年10月正式接手西门子手机业务，而此时后者“2005年第四季度的财务预测，已经走样”。
按照明基收购前的财务预测，在收购完成后的第一年里，明基移动可以将亏损额降低到4亿欧元，到2006年第四季度将实现扭亏平衡。
但是，明基接手西门子手机业务仅一个月，就亏损了2亿多欧元。“亏损额是原来预测的两倍。”李焜耀说，这简直就是对他的当头一棒。
更重要的是，当明基移动面临始料不及的亏损后，其接手后的西门子手机业务亦没有能起死回生。
“主要是新的机型跟不上。”李焜耀对记者表示，按照明基移动的规划，原本希望在2005年第四季度推出数款新机型——每年年底是手机市场传统的销售旺季，但是这些被寄予厚望的新机型，一直拖延到2006年2月份才面世。
按照手机产品换代的规律，一般一个新产品半年之后就不再赚钱，因为消费者已经转向更新的手机潮流。因此，当明基移动的新手机在2006年2月推出时，已经面临没有办法以盈利的价格卖出的困境。
在这种情况下，李焜耀把降低亏损幅度的希望投向了2006年。今年2月，明基移动在“3GSM大会”上，推出了数款超薄机型，并在一个月后的德国CeBIT展会上再次亮相。
“当时的市场反应相当不错。”李焜耀说。在展会结束之后，他便要求德国的团队迅速将这些机型推向市场。李焜耀很快又一次收获了失望，“这些机型一直拖延到6月份才推向市场”。
彼时彼刻，西门子手机原来的一些大客户，也开始对明基移动推出新手机的速度表示了不满。
2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰的巨额订单，但是由于沃达丰的手机是在欧洲10多个国家同时开始销售，而各个国家的定制要求又各不相同，这就要求明基移动必须提前做好软件的设置，但是明基移动推新产品的“蜗牛”速度，延误了沃达丰的销售计划。
几个月后，沃达丰取消了明基移动的订单。“失去这个大客户对明基移动的伤害太大了。”李焜耀坦言，大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘。
顾建兵
内部整合受挫
除新产品推出速度缓慢，导致渠道和市场受损之外，明基对西门子手机业
