2006-12-12 16:25:00 来源: 21世纪经济报道() 网友评论篇
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按照明基此前的规划，德国的研发中心将集中研发高端机型，而中低端的机型则移往台北和大陆的研发中心。
“两边研发中心用的设计平台不一样。”李焜耀很快便发现，自己的调整方案没有办法实施，两边的研发中心在短期之内根本就没有办法整合起来。
更为头痛的是，由于西门子采用了大量的外包人员，包括财务、软件设计等在内的环节，均采用外包的方式在进行。
据李焜耀介绍，西门子手机内部外包分得细而复杂，3000人中间诮1000多人是从事外包业务的，这些外包人员也直接在西门子手机部门上班。李焜耀坦言，在接手西门子手机之前，他根本就没有想到西门子手机外包的部分是如此之多，这些外包的成本甚至比西门子自身的工作成本还要高。
而要让这些外包人员采用加班等方式加快研发的速度，明基移动就必须采取加薪等方式。
“明基接手后一直在削减西门子手机业务的外包人员，但是最终还是没有控制住这一块的费用。”李焜耀说。
与外包人员众多并存的是，西门子移动冗员众多，而且效率不高。“分工太细，我常常感觉一个事情三个人做下来，可以解决所有问题了，然而，他们二十人搞了很久，一二个月才出来。”李焜耀抱怨说。
在这种情况下，李焜耀想到了关闭德国工厂，将生产线转移的方法。按照当初接收西门子手机业务的安排，明基移动可以在2006年6月份之后关闭德国生产线。
但是这个方案也在德国团队的反对下无法实施。“德国的团队不同意，要拖到年底才能实施。”这时候，明基移动德国团队担心关闭工厂会导致工会的强烈反对，李焜耀也不得不“入乡随俗”，没有再坚持下去。
面对这种情况，李焜耀加快了换将的步伐。到2006年9月份，西门子手机原来的高管团队，已经被换得只剩下尤科盟一人。不过，即使如此，亏损的幅度还是没有办法降低下来，亏损额高达8亿欧元。
“我已经没有能力再将明基移动调下去了。”李焜耀称，面对这种局面，只好无奈选择了放弃。
“明基变局”系列报道·之一
从“沃达丰订单”倒推
丁丁/文
·编者按·
在沉默了两个多月之后，明基董事长李焜耀终于愿意向外界讲述那堂“价值6亿欧元的国际化课程”的更多内容。
在明基收购之前，仅2004年第四季度，西门子的手机业务就亏损达1.4亿欧元，而到了明基2005年10月正式接手时，其亏损额已经超过5亿欧元。
显然，对于并购方明基移动而言，首先要做的工作就是“止血”或者减缓“出血”的速度——对比西门子高达3.5亿欧元的陪嫁，少亏就意味着获得利润。
在明基最终决定放弃西门子手机业务的决策过程中，明基移动失去沃达丰的巨额订单无疑是一个非常值得关注的关键接点。
在欧洲手机市场，运营商采购占据了95%以上的销量。在以往西门子手机业务中，沃达丰也是其最大的采购商。
对于明基而言，并购西门子手机业务，无非是打算借助西门子的品牌、渠道和市场影响力，进一步扩大市场，实现国际化的远大抱负。但在折腾数月之后，却失去了沃达丰这个西门子原本最大的客户，这就等于明基移动已经失去了其海外扩张的重要理由。
与明基类似的是TCL移动收购阿尔卡特的案例。这个一度最不被看好的国际化，却在2006年中期TCL集团国际化整体陷入低谷的时候，悄然实现赢利。在TCL移动掌门人刘飞的调理下，TCL扭亏的主要策略是：压缩国内市场，实现“止血”；在海外市场，取缔原来的阿尔卡特销售团队，采取与移动运营商捆绑，利用贴牌等方式扩大出货量。海外市场构成了TCL移动扭亏的主要动力。此外，TCL多媒体在收购法国汤姆逊之后，南美和欧洲业务表现的分野，也与渠道的差异化选择有关。在南美市场，TCL通过压缩原来汤姆逊的渠道，并维护稳定的大代理商，基本实现了“止血”；在欧洲市场，尽管构成亏损的原因众多，但一度大规模的品牌运作以及长期缺乏对渠道的掌控无疑也是重要因素之一。
明基收购西门子手机部门的失败，则完全可以从失去沃达丰订单身上倒推找到原因。从李焜耀的讲述看，沃达丰是因为明基移动无法按照沃达丰的要求提供产品。但再往上推，则是明基对西门子手机业务的内部整合出了问题，比如对原来西门子手机团队的整合不力，内部冗员众多导致效率低下等。
沃达丰订单是明基整合西门子手机不力的外在表现，但却最终影响了李焜耀继续坚持下去的信心。
