思科的致命并购游戏

　　在过去的8年中，思科成功地创造出一种全新的企业发展模式:收购艺术。通过收购，思科把众多具有技术或者产品特色的公司招至麾下，从而有效地带动股价攀升，同时，思科又利用股价膨胀带来的资金，收购更多的公司。自1993年以来，思科用这种滚雪球的方式收购了70余家公司，为自己和股东带来了滚滚财源。据称，在思科数百亿美元的年销售额中，有一半是由收购的公司或技术产生的。

　　很多人能举出很多跨国巨头在合并后轰然倒下的例子，没有哪家公司比思科更好地代表了兼并与收购的新世界。在过去的6年中，思科仅在收购项目上的开支就高达200亿美元。其中钱伯斯参与的最快的收购谈判只花了不到24小时。

　　但后来，钱伯斯还没能来得及把那些收购来的小公司们好好的梳理并整合进思科的价值体系，证券分析师们乐观的愿望就迅速化为了泡影。而这些并购案—其中往往包括一些不惜成本的高额并购案例，留给了思科一些不得不认真思考和尽快解决的问题:所有在经济高涨时期引进的新技术和人员，以及错综复杂的新事业，在还来不及充分消化的时候，必然要成为思科在经济浪潮衰退时的沉重负担。

　　这些也是思科过于自信带来的后果。虽然思科拥有先进的预警系统来预测市场的变化，但在连续40个季度的持续业绩增长的喜人局面下，思科的管理层实在难以下决心主动放缓自己的步伐，并认真总结自己内部的问题。

　　由频繁并购带来的产品线过于繁杂、经营成本高居不下、技术方向条理不清等等问题，在思科在网络市场上最风光的时候被掩盖了。现在思科的境况不佳，埋藏很久的隐患就被激发了出来。当年的疯狂并购催生了思科辉煌的统计数字，也带来了华尔街股市上连续几年的辉煌，然而现在思科不得不为频繁并购带来的消极影响买单。

　　尽管思科仍然是网络设备市场无可争议的王者，但是它肯定摆脱不了盛极而衰的命运。围绕在它周围的光环已经开始慢慢褪去，现在的思科不得不承受疯狂扩张带来的巨大压力。

　　从公司成立到现在，思科用了二十年时间完成从一个创业小公司到网络帝国霸主的角色转变。然而，思科肯定会经历从颠峰慢慢滑落的衰变过程。尽管包括钱伯斯在内的许多人都不愿意接受这样的心理落差，但这确实是他们无法回避的事实。