百华联并购

2004年11月26日，第一百货吸收合并华联商厦的方案获得中国证监会核准，合并后的存续公司上海百联(集团)股份有限公司股票百联股份将于11月26日正式复牌，这意味着市场瞩目的第一百货和华联商厦合并案尘埃落定。而就在一个月前，百联集团豁免要约收购华联超市、物贸中心、友谊股份、华联商厦、第一百货5家上市公司股票义务的申请被证监会批准，至此百联在自己一周岁之际为自己献上了沉甸甸的生日大礼，同时也在续写流通产业造就银河战舰的传奇。

产业之忧

　　根据华尔街对产业的分类，零售类股票是处于稳定类的，但对于我国的零售企业却恰恰处于高度不稳定的风险中。这种风险并非来自于行业总量是否能持续成长的压力，而是来自行业内的结构和竞争问题。在美国经过多年并购的洗礼，零售行业形成了由几家寡头所主导的市场格局。相反，在计划经济时代宣告终结后，我国零售产业都处于重复建设无序竞争的状态，没有形成行业内的龙头，国内企业的自相残杀不仅使自己元气大伤，并且让本来就强大得多的外商企业坐收渔利。正如郎咸平所指出的我们需要的是，减少无序竞争的计划性自由竞争体制。"因此我们呼唤产业整合的到来。

　　先看看我们的机遇在中国，零售卖场总面积大约为52，921，000平方米，然而零售卖场只有0.05平方米，香港、新加坡和日本的这个指标分别为0.2、0.6和0.8。按入世规定，今年年底中国的零售业将全面开放，无疑，中国将成为全世界瞩目的销售中心。看看我们的竞争对手吧：沃尔马、麦德隆、加乐福、伊藤花样堂……我国零售业者众多而规模过小，没有任何一家的规模可以对上述群狼们造成威胁。而差距不仅仅在规模上，国外零售企业利用其规模优势和全球化采购平台降低商品成本，其毛利率和净利率明显高于国内零售企业，更为要命的是即使开始在中国赔本他们也可以利用在成熟市场上的盈利来弥补。外国零售巨头们的攻城略地让国内零售企业感到了前所未有的生存压力。

　　银河战舰横空出世

　　“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。”于是，上海的商业巨头们开始爆发了。2003年4月在上海市政府的参与下原上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、友谊(集团)有限公司和上海市经委直属的物资(集团)总公司归并整合而成百联集团。以2002年12月31日数据为准，百联集团拥有总资产284亿元，净资产84亿元。拥有第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心、第一医药和联华超市等7家上市公司；拥有第一百货商店、华联商厦、东方商厦、华联超市、联华超市、妇女用品商店、第一医药、蔡同德堂等知名企业；拥有遍布全国23个省市的近5000家营业网点，涵盖了包括百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、专业卖场和在物流在内的多种业态，是一个特大型流通产业集团。百联的成立让中国在流通产业领域拥有了银河战舰，但为了成为真正意义上的银河战舰他们首先要做的是如何让这艘战舰更高效更具战斗力。百联的产业整合大幕就此拉开。

　　百联首先要解决的就是如何减少同业竞争。在百联旗下，第一百货、友谊股份、华联商厦三者之间，华联超市与联华超市之间都存在着同业竞争问题。就百联而言，横向产业整合的核心就是按业态进行同类项合并。然而百联集团几乎囊括了所有的商业销售业态，据统计，百联集团共拥有百货店15家，超市约2000家，便利店1162家，大卖场55家，专业专卖店421家，购物中心7家。进行产业整合是一项打散了、揉碎了，再重新捏合的工作，每一个业态的合并都涉及到人员、资产、负债、布局等一系列问题，并且涉及到各上市公司利益协调的问题，因此百联集团的整合之路显得格外艰难。

　　突破首先从百货业开始，5月12日，百联集团刚挂牌仅半个月，一百集团就以1.27亿元收购了上海实业公司所持有的东方商厦51%的股权，全资拥有东方商厦。5月28日，百联宣布组建一百集团百货连锁事业部。事业部成立后，率先对一百集团属下的东方商厦、第一八佰伴、一店东楼三家大型百货商场实行“三店联动”，并实施统一营销、统一管理、统一采购、统一形象。业内人士预计，"三店联动"，使得一百的销售规模至少提高15%。

　　百货连锁事业部的扩张并未就此止步。按照百联的计划，他们将通过兼并重组、联营租赁、投资合作、品牌代理、管理输出等多种方式，把百联旗下的多家大中型百货企业整合纳入，从而完成百货业态的连锁整合。此后，百联将按照连锁事业部的模式，百联集团将按业态进行一系列的合并同类项，最终形成百货、连锁超市、大型专业专卖店、进出口贸易、批发、物流、房产物业、电子商务等纵向板块，凸显集约经营的优势。

　　同时，百联的另一项计划--上市也在紧锣密鼓地筹划中。百联集团拥有七家上市公司，集团

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