2007-9-30 来源: 《英才》() 网友评论篇
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家族企业 三兄弟不分家
“他们三个基本上就是翁荣金说了算，其他两个都是配角。”
无论从哪个角度看——外表、谈吐、性格、气质，翁氏三兄弟的差别都很大。
最具亲和力的是大老板翁关荣，因为稍显凌乱的办公室，他很不好意思地解释了两三次，《英才》记者的问题，他有问必答，只是满口的方言让人云山雾罩，他办公室的门一直开着，短短十几分钟，就有三拨人随意进出。谈锋最健的是三老板翁荣弟，比起企业治理，他似乎更愿意聊聊军事，他有很多“部队的朋友”，对我们国家的军备水平，他忧心忡忡。二老板翁荣金心思最缜密，他不苟言笑，拒绝一切与个人有关的问题，如此严肃的一个人却拥有一张颇具幽默感的名片，名片的背面是一幅他骑在玩具木马上的漫画，马身上写着——马上成功。
贸易是翁氏三兄弟的老本行，俗称二道贩子。老二翁荣金最先入行。1986年，高中毕业的翁荣金投奔远在新疆的姑妈，在得知当地人工饰品热销后，他火速赶回义乌，用借来的几万元钱进足了货，然而，等他和老三翁荣弟挤在火车上站了四天四夜回到新疆时，却发现人工饰品早已遍地开花，直接损失1万多。虽然头一回试水就差点被淹死，翁荣弟却自认兄弟们的小贩生涯“还算成功”，他们倒腾过玩具、画册、袜子等六类商品，最终发现卖袜子是最赚钱的，由此走上了由贸而工的道路。
一起打拼了20多年，看别的兄弟分分合合，翁氏三兄弟仍是铁板一块的样子。总部设在义乌的华略管理咨询有限公司事长蒋小华认为，这主要得益于三兄弟比较明确的分工：老二翁荣金是事长，管战略；老三翁荣弟是总裁，管经营；老大翁关荣是总经理，管生产。《四川长江包装控股股份有限公司发行股票购买资产、重大资产出售暨关联交易报告书》上显示：浪莎控股在经营方针、投资计划、重大战略决策等事项上，翁氏三兄弟协商一致决定，具体经营、投资方案、战略实施等事项由翁荣金决定。
“他们三个基本上就是翁荣金说了算，其他两个都是配角。”苏建平说。
利益共享大概也是兄弟三人合作至今的一个重要原因。在义乌的黄金地段买房子，三兄弟一人一套；买别墅，一人一幢，挨着住；买车，一人一辆奔驰(大老板更爱开帕萨特，顺便说一句，他用的手机还是三四年前花2000元买的诺基亚)，而那个看起来体现着可爱的平均主义思想的集团股权比例——翁关荣33.33%、翁荣金33.34%、翁荣弟33.33%，也被翁关荣一口否认，“我们股权没有分，没有你百分之几我百分之几。”
三兄弟的夫人也都安置在了浪莎，三老板娘以前管外贸，现在是公司的党支部书记，兼做出纳，另两位翁夫人都在门市部。
不只是家族内部成员，翁荣金在整个集团推行的都是“家文化”。
浪莎集团的企管部经历梁洁生告诉《英才》记者，公司的很多高管，都是浪莎自己培养的。浪莎目前的三个副总，有两个是从公司创业开始一直做到现在的，另外一个也做了七八年。十几个事业部部长，基本上也都是内部培养的，至少都干了六七年。“老板们并不排斥家族企业的说法，但这么多年发展下来，浪莎可以引进人才，却不会相信‘空降兵’。”他说。
所有权由家族成员控制，经营管理权由家族成员把持，决策程序由家族成员共商，浪莎的管理可以说是典型的家族式管理。
管理的问题，在蒋小华看来，是浪莎“必须突破”的一个问题。他批评浪莎的管理结构松散、随意，“举个很简单的例子，如果说你想到浪莎去，非常容易，不需要经过一些很严谨的程序就可以它的办公大厅，我有时候感觉甚至像一个菜市场。”那是一个仓库大小的办公大厅，没有隔间，翁荣金本人据说很为这样的办公格局感到自豪。
“他们的人才结构跟很多企业比较都是偏弱的，他们很少去引进高端人才，在我们看来，他们缺少比较专业的人才，企业家的能力太强，中层管理者的能力太弱，有这种感觉。”
蒋小华还觉得三兄弟应该开始考虑接班人的问题，“假设天灾人祸，公司除了他们三兄弟，还有Ë有这个能力？”
对这个问题，翁荣弟很是不屑。“还早着呢。”他说。翁荣弟今年还不到40岁，他的两个哥哥，一个54岁，一个44岁。
国际化之路 与沃尔玛的纷争
“你继续叫我亏，不可能。”
经过义乌市稠州西路的时候，翁荣弟指着车窗外的一个小厂说，“这就是我们起步的地方。”
这个地方，留给集团副总金洲斌的最初印象，充其量也就是个家庭式作坊。1995年，金从新疆某国营工厂辞职，到义乌宏光针织有限公司(浪莎的前身)学习修理袜机，当时的浪莎既做袜子又搞绣花，还跑贸易，所有员工加在一起不过几十人。
