以“价值网络”武装中国零售业

以“价值网络”武装中国零售业
无须对零售业做多少研究，只要看看沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、伊藤洋华堂等国际巨头在中国的销售的增长率怎样大大超过中国零售总额的增长率，只要看看本土零售企业的接二连三的倒闭，满街的“打折”、“买赠”，满媒体的“供应商撤柜”、“被供应商哄抢”、“老板消失”，就可以想见中国本土零售业主们的窘境。
最近为一些零售业企业做咨询，了解业态与行业内幕更多，危机感更重：
中国本土的零售业，无论是局限于一城一地的小型超市连锁，还是年销售数十亿的大卖场连锁、专业大卖场连锁，竞争能力都一样虚弱—一样的令人难以置信：
我们的投资者心态也好，零售运营技术也罢，在现代零售业环境中都乏善可陈！

一、差距就在价值网络
中外零售企业之间最明显的区别，是“洋零售品牌”都拥有自己的“价值网络”，而中方零售企业几乎是“完全没有”。
国外零售企业进入中国之前或之初，中国本土零售企业一度自以为是地、盲目乐观地认为，国外同行“不如我们了解中国国情”，“必然水土不服”，“胜利至少短期内是属于我们的”。
但几年交锋下来，完全不是这么回事情。
由于“洋零售品牌”企业拥有成熟的“价值发现、价值评估、价值匹配、价值创造、价值网络”的理念与工具，显得比中国企业更懂中国国情，使中国本土零售企业一触即溃、溃不成军，只得靠法制还不健全的环境、靠非法手段苟延残喘。
可以说，中国本土零售企业已经被市场押进了开往刑场的囚车；之所以没有马上全军覆没，只是因为囚车太多、通往刑场的道路塞车。
例如理解消费者。中国的文化传统的糟粕之一是漠视他人权利、低估他人价值，反映到零售文化上就是“无商不奸”、强销诱售；加上法制环境不完善，消费者投诉成本高，政府对消费者权益“息事宁人”“民不告、官不究”、“多一事不如少一事”的态度，使中国的零售业与消费者关系隐患多多、并不融洽；
而西方零售业早已经历“人权”、“法制”等的洗礼，更懂得尊重、讨好消费者。
所以，沃尔玛、家乐福几乎所有“洋零售品牌”在中国大地的每个城市的第一个店的开业当天，都能刷新该城市零售业的单日营业额纪录，使人想到在暴军压迫下的老百姓“久旱逢甘雨”“箪浆壶食以迎王者之师”的盛况。
再如理解员工。中国“老板”的思维定势是“我只缺资金、不缺人”，一贯不能正确评估资金资源与人力资源的相对价值。
而西方的零售业等服务业，早已超越“顾客导向”而进入“员工导向”阶段，不仅对中国员工开出了更高的薪水，而且给予了更多的职业前途与尊重。
再如理解供应商。中国企业最宽厚的也就是“善待供应商”而已；传统是“货比三家”，“买方为大”；
而西方企业早已学会“供应链营销”；他们善于依据自身价值评估供应商价值，围绕战略进行供应商价值组合；对于核心供应商，采用“销售信息共享”、“消费者反馈信息共同研究”、“OEM”等形式，与“核心供应商”一起降低成本，创意新品、共同策划广告公关等活动，提高整个“企业链”的竞争能力，形成了以战略为中心的“价值网络”。如著名的沃尔玛---宝洁链条。
外来零售商就这样以“价值网络”为武器，轻松地打压着盲目骄傲的、不知竞争的关键点在哪儿的本土零售业。
的确，中方零售企业几乎是完全没有“价值网络”的概念。
例如在“采购”问题上，我们大多还停留在“货比三家”层次，还在以野蛮、粗放的“J、Q、K”（钩、诓、剋）对待供应商；
例如面对员工日益高涨的自我保护意识，我们大多还停留在胡罗卜加大棒或请陈安之、余世维之流来“培训、激励”的层次；
政府角色已经转变，政府对挑起劳资纠纷的“零售业投资者”日益厌烦，政府已经把引发供应商诉讼、引发供应商哄抢商场制造动荡的“零售商”视为不和偕因子，日益反感。面对这一变化，我们的对策大多还停留在“请客、送礼”阶段。
对消费者，还停留在“诱售”甚至“强销”，如虚假的“出口转内销”“10年后还本”等……
我们也想学习先进的降低成本的技术，如erp、scm等，但由于没有“价值网络”做依托，除了花钱，还是受骗。
我们也想请职业经理人来操盘，但由于没有“价值网络”做平台，始终走不出“一管就死，一放就乱”的循环。
头疼医头，脚疼医脚的战术、点子，是解决不了以上林林总总的问题的！
真正解决根本问题的武器只有一个，
一句话，四个字：
价值网络。

二、商品的低成本是怎么来的
在充分竞争的环境下，低成本不是靠“J、Q、K”（钓、诓、剋）或“货比三家”所获得的；
也没有零售企业，无论你是山姆会员店还是大顺发，能在所有品种规格上都能获得低成本。 此新闻共有5页 1 2 3 4 5  下一页