以“价值网络”武装中国零售业

戏”，保护“黄世仁”的利益。
3）与银信业的“和谐”
在国外，零售业是“准金融机构”，零售业与金融机构之间关系极为亲密。
加入WTO以来，外资银信业正逐步进入中国，我们已听到了脚步声。
中外银信企业的最大不同导致了中外零售企业与银信业合作经历的不同。
中外银信企业的最大不同是，中方主要是“揽储导向”，欧美则主要是“优化货款客户”导向。
中国银信系统20余年来一直坚持不懈地进行着争夺储户的大战，而无力、也没有兴趣研究货款客户。20多年来，推动中国经济产生了两大恶果：超出人们收入增长率的储蓄增长率，远远高于国际同行的呆坏帐率。
国外银行的主要兴奋点是“货款”。他们不仅注重货款客户的抵押品，更注重货款客户的价值网络，如团队、人力资源、客户规模、客户满意度等“非财务指标”，并刺激客户多贷。所以，国外银行的呆坏帐率非常低，从而轻易地取得了储户的信任，储户“不吸而自来”。
在与零售业的合作上，外资银行视零售业背后的消费者为重要客户。他们积极地与零售业一起分析消费者价值，不断推出和创新能刺激消费的、风险能够控制的金融产品（而不是吸引储蓄）。
中国现有的零售企业，与银行的合作还很少，甚至还不很健康。如利用银行资金跑马圈地，但单店业绩不足以支付资金成本，最后资金链断裂，祸国殃民害己。
外来零售企业已经非常善于与外来的银信机构合作而不断创新，中国本土零售企业则要迎接正在趋同的金融环境，尽早“备课、迎考”。如果不能学会与外来银信业的和谐，也会被“洋品牌”消灭。
4）与竞争者的和谐
外来零售企业非常擅长于“竞争者营销”；
中国现有的零售企业却极不擅长于“竞争者营销”：单调的价格战持续不断；一个城市几十家商家联合抵制竞争者的事情，一再发生；恐吓竞争者等不正当竞争行为天天进行。
5）与政府、媒体的和谐
中国的媒体固然批评过沃尔玛、家乐福等外来零售企业的某些做法，但从未怀疑过其盈利能力的可能性，也从未怀疑过其盈利模式的合法性。因为，他们为社会、为整个价值网络创造价值，这是明摆着的。
而对中国本土的零售企业，如百姓鞋业、仟村百货等等等等，则充满了猜疑：他们的快速扩张或者突然消失，有多少必然性？会不会增加银行的呆坏帐？会不会连累供应商？会不会增加社会不安宁的因素？等等，人们都情不自禁地担心。
这是因为，中国本土的零售企业的经营能力与经营道德，一向就没被人们放心过。
中国零售业主的“聪明”也令社会担忧。如，媒体报道“黄光裕在一个英属殖民地注册公司控股国美电器，黄本人已经实现了套利，如果公司关闭或并购，对其本人很难受到法律的约束”。沃尔玛等国外零售业主就从来没有这么“聪明”过！
2005年的社会热点话题之一，就是国美苏宁等的“类金融生存、无成本融资”、“国美能风光多久”和“小心国美崩盘”。
五、以品牌战略，构价值网络
“价值网络”是营销大师科特勒的“全方位营销”理论体系中的核心概念，是零售商业态的“成功关键因素”。

我们主张与目标顾客、供货商、政府、金融、专家、媒体及公众，共建和谐的消费环境，形成互相承认价值、互相创造价值的“网络”。
网络成员互相创造价值的理由是降低了网络中各成员交易成本、获得了新增价值；
基本工具则是“品牌”，包括供货商、零售商的品牌，消费者个人品牌（如前所述的信用卡号）。
以品牌战略为枢驱动力的价值网络的基本之义是：
⑴交易成本是零售企业最应该致力于消灭的成本。
交易成本包括取信于消费者的投入（广告等）；取得供应商支持所投入的成本（如“包装”自身形象的费用）；取得银行、媒体、政府主管部门、社区公众的支持所需的费用。
⑵品牌是“所有利益相关者”的“利益指示器”；当企业品牌价值趋近于无限时，理论上说，交易成本为零。
如，零售商品牌获得顾客信任，目标消费者视之为生活伴侣，不请自到，服务消费零投诉，“把满意告诉别人，把不满意告诉店长”；
供应商理解其零售商的顾客定位、采购结构，信任其支付能力，供应商品的结构、质、量、价、帐期均能成为零售商核心竞争能力的重要来源；
供应商的策划服务以其为核心平台，助其扩大顾客群和维系顾客；
如，品牌为员工创造了价值。沃尔玛价值网络中，“员工”是众所周知的薄弱环节。但沃尔玛通过企业文化、通过“品牌”，掩盖住了这一软肋，使企业能坚持住其“顾客导向”的特色。（欧美多数服务业都已是“员工导向”）。
品牌能降低政府部门对企业的管理成本。
⑶品牌战略要从企业的顾客定位，采购结构、合作模式、经营风格、运营模式、实力形象、人员风气、收益形象、员工满意度等等方面

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