以“价值网络”武装中国零售业

R>沃尔玛等企业的信息技术和管理技术，如“管理无缝对接”、“第三方物流”、“第四方物流”、“最佳经济批量”等技术，能降低部分成本，但前期投资大；没有较大的规模就会得不偿失；并且这些都还不是最重要的、最当务之急的技术。
降低成本最重要的方法是“采购结构差异化”，取得最有价值顾客所关注的商品的成本最低。
包括：
⑴培育本零售企业的“特有畅销品”
在美国的沃尔玛商场，贴沃尔玛自有品牌、通过OEM基地供应的商品，有可能达到沃尔玛销售商品的40%；
“沃尔玛笔记本电脑”虽然还有争议、还没有正式问世，但沃尔玛通过OEM模式形成“采购结构差异化”的既定方针是早已“问世”了的。
还有，借助“采购代理商”、“经销服务商”等新型渠道商的力量，或引入“采购顾问”、“营销顾问”的智慧，也能发现一些价值被市场低估的商品，让它们成为只在本商场畅销的产品，也是降低采购相对成本的重要策略。
⑵以企业战略为基础的“采购结构差异化”
“有比较就有鉴别”，反之，“没有比较就难有鉴别”。
“洋零售品牌”善于依据目标顾客、核心能力、网络三者的匹配，实现对自己最有利的“采购结构差异化”，维持目标顾客忠诚的同时实现自己利益最大化。
而本土品牌往往陷入盲目的“价格战”，全方位地消耗自身力量。
基本的区别是，“洋零售品牌”依据战略，本土零售企业依据“竞争需要”。
“洋零售品牌”实现“采购结构差异化”的过程简而言之大致是这样的：
依据消费者模式的TPO（time、place、occasion）进行的市场细分；这是最有价值的市场细分；
对细分市场进行选择，就是完成企业的顾客战略定位；
依据战略定位，规划对企业战略所选择的细分市场的经营能力，并让企业核心能力的“边际效益最大化”，形成企业的资源战略与运营战略；使对手采用同样价格策略时要付出几倍于己的代价；
以企业的能力（财务能力、人力资源能力、运营能力、社会资源等）为背景、依据顾客定位，实施“采购结构差异化”。
所以，“洋零售品牌”能在最有价值的产品线上实现最有价值的“采购差异化”。
发现成功的零售企业的“商品结构差异化”并不困难；
了解零售企业背后的“核心供应商”如沃尔玛背后的宝洁、家乐福背后的联合利华，如两乐的“排他性协议”，也不难；
难的是心态。本土零售业习惯于粗放经营，很难相信战略的作用，难以接受导入以“战略相关性”为基准的系统的“价值发现、价值评估、价值组合、价值匹配、价值创造”的价值工具，难以相信以使自身核心能力边际效益最大化、使投资者回报最大化为前提的“采购结构差异化”的存在。
（3）供应链“反向营销”
向核心供应商提供信息，使之生产成本、运输成本、仓储成本最小化；
与核心供应商一起研究消费者和竞争对手，一起创意开发新产品，一起策划扩大顾客群的活动，把“终端拦截”改变为企业链协同拦截消费者，把“决胜终端”改变为“终端与核心供货商一起决胜”。
三、人力资源怎样“相对成本最低”化？
零售业是劳动密集型企业，人力资源成本是零售企业间的主要竞争点。
中国本土零售企业在人力资源问题上的明显特征是：员工薪水低、人力资源总成本高。
“薪酬”与“人工成本”的关系，已被中国本土零售业主们广泛地误解。我们总是“本能”地认为：员工拿多了，企业的成本就高了，企业的竞争力就小了。
劳动力密集型企业的特点之一是，偷窃，多报耗损，内外勾结故意漏收货款等现象很难用“管理”的方法避免，“对顾客微笑”等也很难通过“监督”来达成；劳动效率与“管理”是否强化、强化程度的相关系数少，与劳动者个体的“劳动积极性”的相关系数大-----除非“管理”无须支付成本，企业主可以无限制地扩编管理队伍来监督员工。
所以，员工薪酬满意对管理成本、对顾客流的价值要引起注意。
尤其在中国，劳动者个体的“劳动积极性”的意义更加重要。
你在美国或新加坡，一个人大学毕业，政府就发个“信用号”，你可以轻松地拥有房、车；而一旦有了不良信用记录，就会寸步难行。所以，美国员工在美国社会（包括企业）的“失信”成本非常高：偷窃等很好管理。
中国的员工，大多没有社会保障，政府层面能对违纪员工实施的制裁手段是几乎没有的。中国员工在中国国土企业就职时，“失信”的来自社会的成本几乎没有。
当企业的薪酬对他（她）没有威望时，他（她）失信的最高风险不过是跳槽到一家同样没有威望的企业；
这时候，管理难度会加大，管理成本、人员获得成本、培训成本等“人力资源综合成本”就会直线上升。
加上员工不满意带来的营业额的损失，总成本是不言而喻的。 <

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