2007-5-28 15:27:00 来源: () 网友评论篇
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据我们观察，许多赞助企业，特别是本地赞助企业在开始奥运投标的时候往往并不了解奥运赞助的含义，也不知道奥运赞助的复杂。一旦进入了奥运赞助程序之后，企业领导人，就开始面临巨大压力。要一家航空企业决策购买多家飞机，决策论证的程序是比较清晰的。但要同一家企业决策奥运赞助，就很难了。首先，企业一定要论证清楚，奥运赞助究竟会给我们带来什么样的回报，企业更要回答，这些预期的回报是通过什么方式和手段得以实现。当企业的决策者看到买来的东西只是标志的使用权，这个决策就变得很困难了。
竞争之后的“赢家诅咒”
奥运投标的更大压力来自于竞争。当一家公司拿到奥运赞助的邀标书的时候，就会发现自己的竞争对手也拿到了邀标书。这就是奥运投标竞争的基本规则，竞争方（双方或多方）背靠背投标。竞争对手的直接竞争，使得奥运投标成为“非平衡结果”的竞争：当奥运赞助费出价足够高的时候，获得赞助所获得的利益可能会小于赞助失败造成的损失。这就像这样一个赌局：投注额是100，如果赢了获得20；如果输了要赔1000；如果退出等同于输了。“非平衡结果”会引起投标的另一个困境，“赢家诅咒”。由于奥运投标是背靠背的投标，所以投标者最希望看到的结果是“只比对手高一元”。但是，如果投标者以这个期望去设计投标额的策略的话，那么输掉这个标的机会就会增加。因此，投标者就会被迫提高投标价格，甚至于接近投标者可以承受的最高价格。在这种情况下，投标者获胜后总会感到似乎“赢得不值”。
奥运赞助投标的经典案例是柯达与富士在洛衫矶奥运会的竞争。当尤博罗斯在对胶片的类别进行招标的时候，柯达对此不屑一顾，无论洛衫矶奥组委如何说服，柯达还是不相信尤博罗斯有什么其他选择。也就是在这个时候，日本富士公司“杀”了进来，最终将赞助额从400万美元提高到700万美元，一举中标。相形之下，柯达在失去了赞助权后，需要花更高代价进行防御，柯达买下了奥运期间的大部分广告时间，确保在奥运期间，美国人看不到富士的广告。并通过成功的奥运营销，使柯达在美国的市场份额迅速增加。柯达公司“吃一堑长一智”，从此之后不再给富士机会，把奥运赞助作为公司重要的市场资源。现在，柯达公司是国际奥委会TOP计划的成员。
成功的奥运赞助经验表明，奥运赞助至少可以在“增加收入、提升品牌和激励员工”三个方面使企业获利。赞助企业并不是仅仅把奥运的标志和自己公司LOGO和产品放在一起，而是利用奥运会在3～4年之间逐渐升温的自然过程，在客户、产品、渠道、推广等营销的各个环节注入奥运元素，从中既获得短期的收入增加，也获得中长期利益。
三星借奥运展翅高飞
奥运营销的根本问题是“什么是奥运营销”？从企业赞助奥运所获得的权利可以一清二楚地看到，奥运赞助获得的主要是营销资源。奥运的营销资源由奥运标志的使用和赞助商的其他权益组成。因此，奥运营销既是奥运赞助的根本目的，也是奥运赞助的核心行动。那么，一家企业在获得了奥运赞助权益后应该如何实施奥运营销呢？
我们可以看看三星的例子。三星开始在1 9 8 8 年赞助汉城奥运会的时候，还是一家以本地市场为主的企业，企业多元化程度很高，但负债高达170亿美元，品牌形象很模糊， 对奥运赞助一无所知。在1998年成为国际奥委会TOP赞助商之前，三星内部也曾有过激烈的争论， 最终是李健熙会长力排众议，坚持赞助奥运，他认为：“要让三星品牌尽快变得家喻户晓，成为世界顶级品牌， TOP 是重要步骤” 。成为全球一线品牌是三星奥运赞助的一贯主题， 三星获得1 9 8 8 年汉城奥运会赞助资格后，请来的美国体育营销专家，为三星制定了 “ 与顶尖企业在一起” 的奥运营销主题， 以此为主题的三星奥运营销活动贯穿多届奥运会。三星的奥运赞助成果丰硕， 三星的品牌价值不断攀升，2001年三星品牌价值64亿美元， 排名世界第42位。2002年盐湖城冬运会后，三星品牌价值达到83亿美元，排名提前8位。2003年三星品牌价值攀升为108亿美元，排名第25位；已经超过了当时的竞争对手摩托罗拉和爱立信的品牌价值的总和。2004年8月，三星品牌价值已达125.5亿美元，世界排名第21位，到2005年，三星品牌价值149亿美元，世界排名第20位，一举超过索尼，成为全球最有价值的消费电子品牌。
关于奥运营销，我们给企业的建议一直是三个主要方面。一是立足企业自身的发展战略和营销能力，确立明确的赞助目标；二是认真研究奥运赞助成功案例，创造性的策划奥运营销活动；三是系统规划、扎实执行，把奥运营销落实到每一个细节。三星的案例其实说的是奥运营销的基本要求
