品牌管理：从“绿洲型”到“灯塔型”

案例：

李宁的品牌重塑之路更为典型。作为一代“体操王子”所创品牌，“李宁”在成长之初就具备高品牌知名度。机会带来的高速成长使得其前期所做的一切都围绕生产质量更好、产品更多的目标进行，只专注于分销网络的扩大，却忽视了长期品牌战略管理，最终，品牌面临老化问题，遭遇了成长的天花板。在IBM咨询公司做出充分的品牌诊断后，李宁于2001年组建了营销部门，分设市场部、销售部和营运支援部，全力负责品牌重塑工作。首先，通过内部头脑风暴以及外部消费者调研确立品牌新概念——“一切皆有可能”作为广告诉求点，将目标消费群清晰定位于15～25岁的年轻消费者。其次，与美国DRD设计事务所合作进行李宁运动鞋的设计工作，致力于攻坚顾客感知质量，诠释品牌理念。同时，在精心运作下成为NBA和ATP在中国市场的官方合作伙伴，通过体育营销丰富品牌联想，获得目标消费者的品牌认同。此外，由营运支援部负责建立品牌形象点，与消费者进行直接沟通。在实践与探索中，李宁形成了一套适合自身的战略管理模式和卓有成效的营销沟通体系，并在全国范围内建立ERP系统，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速，品牌重新焕发活力。作为2008年奥运战略特别制定的重要内容之一，李宁在最近的广告中创造独特的“L”型英雄手势，契合消费群体的心理应时应景吹起一股新的时尚风。今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，更已成为一种健康生活方式的传播者、推动者。

从“绿洲型”迈向“灯塔型”的案例比比皆是，企业所处行业的性质、自身综合能力以及现有的资源条件等差异与外界经济社会环境的复杂多变性决定了其演进路径并不是单一静止的,而是动态多元的。因而，我们将此品牌管理模式称之为“品牌权变管理模式”。具体而言有三种路径可循：

（1）绿洲型－花瓶型－灯塔型。这一演进路径适合没有大量资金支持的 中小企业(行情 股吧)。若想走这条演进路径，则必须先找到产品的差异点，最重要的是，通过高强度营销手段放大这一差异点，增加产品同消费者的接触面与接触频率，以此拉动消费，提高市场占有率，将品牌的知名度打响。然后，将品牌高速成长后获得的利润投入于基础管理，夯实企业和品牌发展的根基，避免成长之痛。如此良性循坏，必有作为。

（2）绿洲型－茶壶型－灯塔型。从绿洲型迈向茶壶型需要大量的资金支持，因为企业基础管理层的改造是一项巨大的工程。因而选择这种演进路径的企业必然是大中型企业，并且所处行业的竞争主要依赖于技术水平和服务质量。这种行业的竞争并不激烈，只要消费者得到了满意的消费体验和服务体验，就会对品牌具有很高的忠诚度。不过，一旦服务失败将面临更为巨大的品牌信任危机，因而，企业的基础管理水平的提高相对营销手段而言更为重要。只要夯实了企业基础管理水平，满足了顾客对产品功能利益的需求，就会自然而然拥有一大批忠诚客户，此时再利用一些营销手段作辅助，树立高度重视优质服务的企业形象，放大顾客的口碑效应，加深消费者信任，就会事半功倍了。

（3）直接从“绿洲型”冲刺“灯塔型”。李宁就是这一路径演变的最

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