品牌管理：从“绿洲型”到“灯塔型”

产品，树立起“真诚到永远”的品牌核心价值，借助一款明星产品，迅速建立了企业本身的知名度。之后，用“海尔”作为主品牌，来涵盖企业生产制造的系列产品以有效利用企业的社会影响力，同时启动副品牌战略。对副品牌战略的纯熟驾驭使得海尔在市场运作、传播组合中花费最小的成本却达到了家喻户晓的最佳效果。当然，良好的效益还来源于科学的管理，经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。这样，外部有效的营销沟通和内部的良好管理相结合，使海尔具备了充分的实力成为中国家电业的领袖品牌，甚至在世界家电舞台刮起中国风。然而处于灯塔地位的海尔也做出了一些错误的抉择，其将主业延伸至与其主营业务完全无关的手机、电脑，甚至药业、物流、金融行业。目前的情况是，海尔电脑和手机无所作为，海尔药业至今依然亏损，“海尔大嫂子面馆”连锁店也似乎开不下去了。海尔已然显现出寻求多元化突破时所表现出来的品牌管理失衡的问题，其面临的品牌管理任务更为艰巨。

从海尔的案例中可以看到，这种模式在具体操作程序上，表现为“内外兼修”，内部需成立品牌领导的组织机构，明确品牌战略的核心地位，建立企业的品牌文化；外部不断强化营销沟通职能、提升品牌形象，累积品牌资产，达到对顾客的价值承诺和关系维系。而采取这一品牌管理模式的企业像“灯塔”一样，为行业中的其他企业指明了前进的方向。

企业此时的任务和目标应该是为企业的闲散资金寻找是否有更好的去处，或者是走国际化道路。但是一定要注意对品牌形象的保持和继续加强内部管理，大企业病是每个在此象限的公司都要注意的问题。

灯塔型企业实施品牌管理，不适合采用以“整合营销传播”这样的战术性部门承担品牌管理的所有大事，而是需要一个品牌战略管理部门（委员会）或领袖（团队）来负责品牌管理。中国一些品牌意识较强的多元化企业集团已开始设立专门的品牌管理部门，他们不再隶属于市场营销部门，而直接归属于公司最高层决策人。品牌战略管理部门或人员的主要职责就是把公司战略落实到品牌战略中，具体包括：

• 制定品牌管理的战略性文件、规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则；

• 建立母品牌的核心价值及识别，并使之适应公司的文化及发展需要；

• 定义品牌架构与沟通组织的整体关系，规划整个品牌系统，使公司每一个品牌都有明确的角色；

• 品牌延伸、提升等方面战略性问题的解决；

• 品牌审计、品牌资产评估、品牌传播的战略性监控等。

2.“花瓶型”企业：营销沟通驱动模式

这种模式适合于本土中小型企业。它们限于资金和实力有限，不可能进行大规模的品牌投资，因此，宜以强化营销沟通职能、提升营销沟通水平为品牌管理的核心任务。可暂且将品牌管理当做是品牌传播，从三个阶段进行推进。首先，找到产品的USP（独特的销售主张），通过宣传产品的USP提高品牌知名度；其次，着眼于塑造品牌形象的传播，使得品牌获得消费者的认同；再次，真正的整合营销传播，表现为有外部沟通，也有内部沟通，内外一致，是从终端用户而非公司运作的角度来规划传播——从以产品类别为基点转变到以目标市场为基点上来，从而培育消费者忠诚。

运用此模式最典型的例子是改革开放后在市场竞争中摸爬滚打成长起来的民营企业，他们深谙营销沟通的各种手段和策略，对中国市场的变化和特殊性有着强烈的敏感度，善于捕捉到各种市场机会，往往能够抓住或者推出一个新的概念，融合富有创意的消费者诉求，配合利用大量的广告轰炸，撑起一个销售奇迹，在短期内完成企业或者产品品牌的塑造工作。从20世纪90年代初的孔府家酒和秦池，到21世纪初仍在上演的“脑白金”模式等可见一斑。

基于

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