柳式转身：中国企业家用资本超越权谋

　悄然间，柳传志变了。

　　从那个在电视节目中争论把“金子当银子卖”的实业家，变成了在论坛宣讲“私募基金”的投资者。因人设事的中国式战术大师柳传志，变成了用金融手段化解管理难题的战略资本大师。

　　业内人士分析到，若论私人情感，郭为与柳传志似乎更为亲近。如何妥善地摆布元庆、郭为，一直是柳传志的心头之重。首先不能厚此薄彼，其次要讲求平滑、平稳与均衡。此番神州数码股权让渡，亦可视为柳传志对郭为的情感倾注与利益施予。

　　8月9日，神州数码（0861.HK）公告，母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%，此番下来，郭为成为了神州数码的大股东。

　　“柳叶刀”割断历史纠葛

　　现供职于某私募股权基金的王先生，曾在国内另一家IT企业方正集团担当管理工作。他感慨道：“神州数码终于单飞了。”

　　王先生认为，从投资者的角度看，将一个公司拆分为业务有所交叉的两个公司，本身就是荒谬的。“联想控股用6年时间修正了这个妥协。”

　　2000年，联想做了一次有史以来最大的战略决断，神州数码与联想集团分拆，实现单独上市。当时，杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌彻底挥别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。

　　按照当时分家协议，杨郭二人曾有“不互相竞争”的承诺，甚至订立了 “神州数码三年内不得介入PC领域”的君子协定。

　　但同为各自领域的龙头企业，在刺刀见红的IT硬件领域，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。随着时间的推移，联想通过控股汉普、牵手智软，一度进入IT服务业，神州数码则打出自有品牌的显示器和网络电脑。之后，神州数码甚至与国产品牌长城集团在PC领域展开全面合作。

　　虽然同是联想控股旗下的企业，但联想控股在协调二者竞争关系时，难免顾此失彼。显而易见，日后收购IBM　PC的联想集团，顺理成章地获得了更多的眷顾。可以想见，神州数码的管理层难以放手一搏。

　　由于神州数码本是老联想除电脑业务外的多块业务组合而成，公司主业不清，先天不良。如此一来，郭为的神州数码与杨元庆的联想集团不可同日而语。

　　主导三家收购基金的赛富基金的阎焱也认为，神州数码在香港股票市场的市值仍旧偏低，而未来中国IT服务市场仍具有广阔前景，如果此时进入神州数码，并进行相应的运作，公司价值仍有很大提升空间。

因人设事的中国式智慧

　　环境在变，所以现在看来不妥的业务配置，在多年前却有着充分的合理性。

　　现任神州数码董事会主席，老联想的“二当家”李勤曾在2002年的中科院第二次产业化会议中说道：“（通过分拆），联想解决了一个就世界范围内，从国家到企业都非常难解决的问题——继承问题。给年轻人提供了一个联想发展以来的最大的，而且是没有天花板的舞台。”

　　“我们那会儿拆分,是我们这代人要选一代接班人,它等于是用接班人这种性质给拆分出来。”李勤说。

　　1988年，郭为加入联想，从此12年间11易其职，多次受命于危难之时，为联想PC的成功立下了汗马功劳，一度被视为是柳传志的“衣钵传人”。郭为也以“联想人”自居。

　　据说柳传志也面临过抉择：杨元庆擅于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终；而郭为擅于在一年中做很多事，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。

　　李勤说：“过去报纸评论我跟柳总说，一山不能养二虎,其实我们受了党的多年教育,服从组织分配,合作默契了这么多年。但是你不能要求郭为、杨元庆他们也这么做,所以我们把他们分开了,大家都前进,你弄到一起没准窝里斗。”

　　“杨元庆为主，郭为积极配合元庆，元庆好好待郭为。”柳传志如此设计，但最终失败。

　　联想决定拆分。由于联想一个队伍做自有品牌PC,另一个队伍是做分销代理,业务上的相对独立性是拆分的充分条件。更重要的是,杨元庆与郭为都很优秀,同在联想集团内部难免“打架”,这种伤元气的内耗最为柳、李所忌讳。

　　在拆分后,联想搞了个接班人的仪式,一人弄一把大旗,柳传志把大旗授给他们,“有一种很强的继承感。”

　　因人设事，柳传志曾因拆分的举措屡受诟病。但是，旁观者都能

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