2006-10-13 来源: 中国商业评论() 网友评论篇
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IBM的前CEO郭士纳曾自豪地说："大象也能跳舞".中国企业正在逐渐成长为"大象"的过程，却不得不正视一个问题：昔日的资源正成为制约企业壮大的瓶颈。
什么样的舞台才适合大象的激情呢？
在商业社会中常常会遇到这样的矛盾现象：供应商们一谈到沃尔玛的盘剥压榨就咬牙切齿，似乎有不共戴天之仇，但却依然前赴后继，拼得头破血流都要进去。
微软公司并不是每次技术革新都要领先一步，在网络浏览器方面曾经被网景甩在后面很远，但当微软发觉到这一转变之后，就能迅速超越，将网景消灭于无形。
而且这不仅仅是企业中独有的。当中国的神舟五号、六号上天后，日本人说那里面的零部件，日本都会生产，而且能设计得更好。事实上，早在1980年代日本一个科技代表团参观完中国的长征火箭回国后，嘲笑长征火箭工艺和技术的粗糙落后，认为没有几件东西是日本不能生产的。然而至今，凝集了日本最优秀技术工艺的H-2A火箭其部分技术指标虽优于中美，却平均两三枚就炸掉一枚。
直观而论，很容易认为沃尔玛的强势在于分布于全球的数千家门店，微软的霸气在于涉嫌垄断的捆绑销售，而中国的神舟也不过是组装的技术而已。但如果仅从这些物理量来看，跟沃尔玛比开店的数量，跟微软比捆绑销售，跟神舟比组装技巧，那么他们这些优势都会在短时间内被人模仿并超越的。但事实是，沃尔玛和微软各自处于所在行业的全球首位，而航天飞机也仅只有三个国家能制造。
那么是什么力量使他们能保持长久的优势呢？
如果从他们的成长历程去考察，我们会发现，在他们成为"大象"之前就已经搭建了一个平台，一个促使自己成为"大象"，并足以支撑自己激情舞蹈的优势平台。
这样一个平台犹如航空母舰的指挥平台。在中国是否建造航母的大争论中，有一个观点异常突出：即使我们能建造所有航空母舰的飞机和舰船，但我们是否能构建有效的指挥平台，并发挥最大的效用呢？如果不能，那航母则将成为战争中最易受伤的靶子。
对于中国企业来说，很多企业还依然停留在单兵作战的时代，却准备指挥联合舰队，很显然过去的平台已经不适用了，需要进一步提升。
虚拟的质地
几乎没有企业不想做大做强。但如果没有强大的平台，却去追求强大的结果，就不得不困惑于"多元化"还是"专业化"的俗套，担忧着快了暴毙，慢了闷死的尴尬。
平台的质地是什么呢？
与其说门店数量是沃尔玛强势的原因，倒还不如它说是沃尔玛强大平台孕育的结果。
只有当沃尔玛构建了由先进供应链管理能力、终端管理能力、独特的品牌组成的面向客户的平台时，沃尔玛才敢不断地开店扩张。因为在这样一个平台体系下，多开一家店的边际成本非常低，也许只是简单地复制一下运营模式而已。
这一客户平台使得消费者乐意进入沃尔玛购物，也使得任何一种日用消费品都可以通过沃尔玛的平台体系进入全球的千家万户，最终迫使全球供应商一面骂着，一面却争先恐后地进入沃尔玛的体系。
所以，一个成功的平台，实际上就是获得了一种杠杆力量。通过这种杠杆力量的赋能，可以比其他运营方式以低得多的边际成本或者高得多的边际价值迅速扩张业务，或者形成一种新的业务。
国美能够在90年代末成功地向全国扩张，一个重要的前提就是它在经营北京市场的时候，形成了一套完整的店面管理经验，这个管理体系在应用于全国市场的时候不会变形失真，并且能够不断得到强化，同时品牌的积累和店面的扩张相辅相成，互相借力，使得国美的店还没有进入，当地的消费者已经形成了到国美买家电价格最低的先入印象。
相反，实物资产，无论是机器设备，还是基础设施，实际上都有一个工作能力的上限，能够带来的价值增值也有限。但是虚拟资产有两个非常重要的特征，使其更适宜作为平台的基石：第一，虚拟资产的边际成本非常低，甚至趋近于零。据国内的调查，由于收取进场费、开店费，国美、苏宁等开一家门店的成本几乎为零，甚至收取的费用还超过了开店的成本。
第二，虚拟资产非常方便于复制和移植，可以应用在多种业务上。因此，对于知名的汽车厂家来说，研制一款新车，增加一个新的功能更像是例行公事，有章可循。
虚拟资产可以是企业所获得的外部用户忠诚、企业信誉、品牌、关系等资产，也可以是企业内部所具有的技术能力、知识、管理机制、运营模式、做事方式等。
当这些虚拟资产相互配合，能够给多种业务赋予价值和能量的时候，一个平台就形成了。
